陆天奇
中核工程咨询有限公司
摘要：本文从固定资产投资的薄弱环节入手，详细论述了项目监督检查中发中的采购管理、组织管理和财务管理等方面的问题，可供固定资产投资项目管理实际操作给参考。
关键字：固定资产投资 项目管理
一、概述
固定资产投资是指为满足生产需要而投入资金新建、续建、改建、扩建，或设备更新、技术改造以及土地使用权获取、矿产资源和房产等不动产购置开发以及其他有关的活动。
固定资产投资项目一般周期长，投资大，长期的资金流出和负债（如有）对企业的正常的生产经营会产生一定的影响；投资效果也直接反应了项目未来的盈利能力，对企业有着至关重要的影响。固定资产投资应符合法律法规、产业政策，符合国家的发展和战略规划，严格论证项目的技术、市场和经济是否可行。对于国有企业，由企业经营人员对投资效果负责，因人为管理因素或弄虚作假造成重大投资失误，严重拖期、超概，达不到既定效益目标，造成固有资产流失或损失的经营管理人员，还要按照法律法规和规定追究相关经营管理人员责任。
鉴于固定资产投资对企业和企业经营人员影响都非常大，通过经验总结找出管理中的薄弱环节，并进行重点把控是非常必要的。
二、固定资产投资的薄弱环节
固定资产投资项目管理的水平主要取决于建设单位和项目管理单位，不同的单位的工作作风不同，出现的问题也五花八门。我们可以通过统计分析，找出共性，重点针对。监督检查，发现项目管理的薄弱环节主要集中在招标采购、组织管理及财务成本核算等方面。
项目招标采购主要表现是：采购管理制度不健全或不完善、招标方式和组织形式不规范、招标过程管理不规范、合同签订不规范、非招标采购管理不规范及资料归档管理不规范等。
项目组织管理主要表现是：项目单位组织管理制度及体系不规范、不健全，项目建设进度延误，安全管控力度不足，部分工作开展时间早于合同签订时间，工程质量控制资料不齐全，项目单位主要负责人资质不全，设计、监理、施工等单位资质不足、开展工作不规范等。
财务管理及成本核算主要表现是：财务管理及成本核算制度及体系不健全，列支概算外支出，业务招待费超标，利息及运转费列入项目投资，共性费用未按要求分摊，会计基础工作不规范等。
三、管理要点
1.严格采购管理
采购是最容易出问题的环节，易滋生腐败，是监督审核、审计的重点。两条红线“应招未招”和“虚假招标”一旦跨越，后果不堪设想的。在项目执行中最容易出现的问题一是为赶进度违法违规采购；另一种是为了避免采购风险，事事招标，大大拖延项目进度，这都是对采购流程和国家政策没有吃透造成的。在采购过程中严格做到如下几点，可以大大减少采购相关问题的发生。作为每年监督检查发现问题的重灾区，采购环节务必要高度重视。
重视采购方案制定：很多单位在可行性研究报告中“新增工艺设备明细表”和“招标基本情况表”制定较为随意，没有做好前期市场调研，导致前期制定的采购方案在批复后无法执行，后续申请调整，造成大量不必要的工作。
除了做好市场调研外，在外购设备/材料/服务时，有几个很容易被忽视的地方：a）在采购范围明确且确认可执行的情况下，可以写全部招标/非招标；在范围不明确后续可能有变动时，宜模糊处理，可以写“部分招标”。b）在设备采购时，设备参数不宜太过精确，可以写成范围，避免后续变动而导致审计核减。c）在进口还是国产时，注意按照海关区分，国内厂家代理国外设备也属于进口。
坚决执行批复方案：要严格按照已经批复的采购方案执行，尽量不要随便更改采购方式（招标改为不招标，由于保密原因批复的不招标最后招标），很容易出现问题。出现问题时及时和上级单位沟通并申请调整。
加强上下游衔接：在大型企业里，设计部门一般负责编制可行性研究报告，编制设备采购方案，但具体执行却是采购部门，对采购方案制定参与较少。在上下游没有充分沟通的情况下，往往更容易出现超出概算金额、采购方式不一致等问题。作为一个统一的整体，上下游单位应该充分沟通、做好衔接，在执行前做好程序宣贯，资料移交，严格把控红线。
实事求是原则：项目提前启动时，除了按照要求进行财务归垫和科目分类外，还需要在申请提前启动时已经发生的采购情况实事求是报告，不要弄虚作假。在上级单位中期检查已经发现的采购违规问题，后续整改就不要弄虚作假，重新做一套假材料，欲盖弥彰。
2.规范组织管理
项目管理结构：固定资产投资项目中不同建设单位的工程管理结构都不一样，有的企业是筹备组负责，有的是项目部，有的是指挥部。项目管理的组织机构如何组建？应该从项目法人责任制说起。为建立投资责任约束机制，原国家计划委员会在1996年发布了《关于实行建设项目法人责任制的暂行规定》，废除了业主责任制，项目法人责任制一直沿用至今。项目法人对项目全过程负责。
在项目立项批复后，应及时组建项目法人筹备组，负责项目法人的筹建工作。原则上在可行性研究报告中，应明确项目法人和项目组建方案，在可研批复后，正式成立项目法人。项目法人依法履行其七项基本职能。从项目立项到项目实施完成，项目法人及其管理团队应积极参与项目可行性研究编制，组织初步设计编制、审核和上报，组织招标，签订合同，筹集资金，编制投资计划等。
项目实施应符合国家基本建设程序，按照相关法律法规履行报批报建手续。违规建设不仅会受到行政处罚，追究相关责任人责任；另一方面（如三边工程）会给项目整体质量、进度带来隐患。以北京市建设项目为例说明，项目报批报建流程大致如下:1)向市计划主管部门申报项目建议书；2)向市环保部门申报环境影响评价文件,申报交通影响评价文件；3)市规划国土委员会会申报建设项目规划许可,市规划国土委员会会批准规划意见书;4)向市计划主管部门申报建设项目可行性研究报告;5)向市规划国土委员会会申报建设用地规划许可;6)环保、消防、人防、地震、文物、市政、交管等主管部门对设计方案的审查;7)市计划主管部门批准建设项目开(施)工计划;8)建设工程规划许可证申报；9)在招标管理办公室进行招标登记,并进行监理、施工招标并签订委托合同;10)申报施工许可证。
加强文档管理：监督检查、审计检查的直接对象，是文档资料和财务凭证。规范的档案直接体现公司的项目管理水平，文档管理的重要性不言而喻。但很多项目经理常常是重视项目本身，忽略了文档管理的重要性，尤其是项目前期文件管理。这给竣工验收和中期检查带来了很多不必要的麻烦。不同类型项目的文档要求有其多元性，需要兼顾主管单位（科工局、能源局等）、地方政府和行业规范的要求。建设单位在工程项目前期形成的文件档案,主要围绕项目立项审批、设计、土地征用、招投标等。设备材料采购合同。以招标采购为例，形成的文件至少包括：采购方式确定记录、采购公告或邀请供应商名单及确定依据、采购文件、采购文件发售记录、澄清文件、评审专家选取记录、投标文件/报价文件接收记录、投标文件/报价文件、开标记录/报价开启记录、评审期间澄清文件（如有）、专家评审记录、评审报告、定标记录、结果公示（招标）、中标通知书（招标）、物资采购稽核记录、合同谈判记录、合同文件等。文档管理重在规范、及时。档案管理人员要对文件归档提出要求，务必要清晰明确可执行，形成文件制度，提供制度保障，项目相关文件在存档时要严格审查。项目概算中列支“档案管理配置”和“咨询服务费”可以为档案管理提供资金保障。
3.财务管理及成本核算
固定资产投资项目在财务管理上应正确列支各项费用、科目规范、成本归集准确，严格把控工程费用和工程建设其他费用。严格区分企业成本和项目建设成本；多项目统筹建设应合理摊销。以建设单位管理费为例，“是指从项目开工之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的开支。包括:不在原单位发工资的工作人员工资等”，原则上建设单位原有的工作人员的人工成本不应计入建设总投资，但是在其他用工形式下，特意为本项目配备的工作人员的人工成本允许计入建设成本。多项目统筹建设最普遍的摊销原则是按照面积、工程量等，简单把工程费用纳入某一项工程里是不合理的，在项目建设前就明确科学、合理的摊销原则，为明确项目成本打下基础。
在项目单位成本核算中经常会发生的一件事是项目管理部门统计的工程投资金额和财会的数据大相径庭，甚至可以相差一倍之多。一方面可能是两个部门掌握的信息有延迟，另一方面原因是统计口径不一致。加强固定资产投资管理,降低工程造价,提高投资效益,是参加工程项目建设各单位和各部门的共同任务和目标，相关单位应加强沟通。财务部门不能只拘泥于在建工程核算,要积极参与固定资产的投资管理,介入工程可行性研究评审、概算和预算审查、合同签订等工程建设前期工作,在工程建设的各个阶段发挥应有的作用。
4.投资控制
工程建设“工期马拉松,投资无底洞”的情况屡见不鲜，“三超”（以及概算超估算，预算超概算，决算超预算所谓的）现象普遍，主要情况有如下几种：第一，为加快项目审批，或避免超授权决策金额，在制定时采用的定额较低，这就造成了在项目未实施前已经注定了要超概；第二，项目实施中变更设计方案，导致资金浪费；第三，项目建设过程中未建立行之有效的费用管理体系。
随着项目管理体系的成熟，“费用控制最关键和最有效是在设计阶段”已经成为共识。项目的设计方案对项目总投资的影响超过75%以上，一旦设计方案确定，项目实施中费用管理优化对总投资的降低的很少。据统计，在满足同样功能的前提下，技术经济合理的设计可降低工程造价的5%-10%，甚至可达10%-20%。因此在设计阶段按照批复投资金额进行限额设计，采用成熟的技术方案和适当的标准是费用控制最有效的手段。对于设计单位，也应该杜绝重技术轻经济，只对设计工程质量负责，轻视成本控制的想法。
四、结束语
固定资产投资项目管理是长期、复杂、艰苦的过程，需要沟通协调多专业、多单位、各地方部门。要达到满意的投资效果，从项目决策、实施、试运行、后评价等各个环节都做好充分的准备。除上述介绍的项目管理要点外，在具体操作中，还应针对具体情况分析，把握适当的原则性和灵活性。
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