姚战山 王东磊 张佳伟 王起 宋正国
中国建筑第八工程局有限公司 北京市 100043
[摘要] 在经济全球化和市场经济竞争残酷的背景下，中国建设企业的发展早已不仅仅是利润最大化的成本管理理念，而是建设工程浪费最小化和客户价值最大化的精益成本管理模式。本文从以往以及当前建筑业施工生产过程中一些现象中发现精益建造对于工程项目成本管理的重要性提出观点，在精益建造的基础上找到当前施工单位在施工生产过程中由于各类原因导致的工程成本上升以及浪费，深入分析工程项目成本增加及浪费的原因，找到对应措施，从而降低施工成本，提高施工单位利润。
[关键词] 精益建造；成本管理；成本浪费；
一、引言
我国的建筑业在20世纪已经商业化进入消费市场，并且形成了一条经济效益极高的产业链，如今日益严格的标准化、专业化的建筑质与量的需求以及城镇化、住宅产业化和社会可持续发展的要求已经不倾向于传统的建筑业技术手段和管理模式。精益思想当中管理理念的重点，就在于利用现实管理，把生产过程出现的问题发掘出来，同时把这些问题当作企业更新变革的侧重点，提出满足当下消费者对产品个性化、多样化和富有意义化需求的观点。建筑行业专家以及工程师们被精益思想在制造业中的成功应用所启发，倘若建筑业应用该思想的话，把精益思想极具价值的内容与建筑的管理和施工相融合，就能够不断地提高建筑行业整体效率。
二、工程项目成本管理的浪费分析
（一）成本管理中的浪费分析
2.1.1精益生产的七大浪费
精益生产的目的是消除所有生产环节中没有经济价值的活动来达到企业成本降低、减短产品生产周期和提高产品质量的目的，其中没有经济价值的活动有七大类，如下图1所示：
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图1精益生产的七大浪费
2.1.2工程项目的浪费定义
工程项目的浪费可以定义为：建设项目从研究设计阶段开始到产品完成后的运营维护阶段之间所有没有增加经济效益或者损失的大于增加的价值的活动。
建筑工程当中的浪费可分为直接浪费与间接浪费，直接浪费是显性的，由建设项目的生产活动受到影响所发生的浪费，如施工选材的错误导致重新购买材料。而间接浪费则为隐性的，例如管理层错误的评估了施工风险而采取不恰当的决策措施所引发的工程项目安全事故，使得项目成本间接的被浪费。
（二）工程项目产生成本浪费的因素
2.2.1 设计阶段
由于设计方没对现场进行完整的勘探，造成设计图纸不符合施工技术方案导致重新设计。对项目的设计投资审核不仔细，忽略了一些超出项目投资的设计等。
2.2.2 招投标阶段
招标人选取的评标办法不适用于其建筑产品的特点，使得投标人对产品的工程造价出现错误的估算。招标人不重视招标文件的编制或者对设计图纸的深化、细化程度不够。
2.2.3 项目施工阶段
在工程项目建设过程当中，造成施工成本的浪费有七大类，分别是工期、材料、机械设备、场地空间、现场签证、意外事故以及人事和管理。
2.2.4 项目竣工阶段
建设工程的项目竣工验收不合格造成返工。资金投入较大的分部分项工程工程量核算比实际工程量多，使得施工方最后结算获得的利润比预期少，施工方相当于做了属于自己的工作却没有得到相应的经济报酬，属于无价值的浪费。
（三）成本浪费因素分析
2.3.1 分析的目标
成本浪费因素分析的目标应当是：项目建设的全部过程中与成本发生联系的所有形式的活动，无论是直观上的内容，还是间接影响项目成本的活动都要被纳入成本浪费因素分析的范围以内。
2.3.2 分析的方法
可以采用5why分析法来对工程项目成本的浪费因素进行因果分析，5why分析法也被称作是5问法，这个方法的提出者是由本的丰田佐吉提出，在丰田公司当中经常采用该方法来找出问题的答案。
在建筑工程项目中，例如某柱体施工完成后，构件验收不合格需要返工而导致成本的浪费，这时候可以提出问题：“为什么验收不合格？”，检查发现该柱箍筋尺寸没有按照设计图纸的来使用，图纸上标注的是直径为20mm的箍筋，现场则采用10mm的箍筋。“为什么会采用错误的箍筋？”，施工人员在领取材料时，不按照规定的流程拿，自作主张使用10mm的箍筋。通过连续的两个why找出了导致成本浪费的因素，说明5问法找到答案的准确性、快速性和可靠性。
2.3.3 成本浪费对工程项目的危害
在施工过程中，由于施工方造成的生产浪费过多，使得项目成本浪费迅速上升，原始资本的积累损失日益增加，建设方对项目的满意度降低。
低效无效的资产增多，造成到不合理的变更索赔，使得工程项目施工单位因此造成不良口碑，在之后的投标当中竞争力被弱化。
成本浪费往往会出现在使用材料时，没有详细的规定领取材料，施工技术工人不按标准使用，造成材料用量大量增加，或者使用错误的材料以次充好，使得返工增加、成本浪费。
三、 消除成本浪费的对策措施
3.1 从管理者角度
(1)从组织管理上控制工程成本费用
建设项目的成本管理需要改进成本管理意识。以组织管理为切入点，提高单位和部门的实施效率，推进企业项目成本业务的有效运营。从组织和管理方面，为了控制项目成本，主要要明确项目管理部门的组织设定和人事分配，以及分配好项目管理部门、企业、建设团队的权利和责任关系。
(2)从技术措施上控制工程成本费用
利用施工技术人员的主观能动性对成本控制方案的可靠性进行讨论证明，得出经济效益更好的方案来控制建设项目的成本。
3.2 从施工生产过程角度
（1）严格材料的购买登记流程，落实材料不同阶段的管理工作
在如今的建设企业的项目成本管理过程中，因为工程材料的管理资金消耗巨大，所以一定要加强施工材料成本的管控。工程成本管理人员采用高新技术对不同机能、规格的材料使用可靠的标准进行对比分析选择更好的施工材料。为了避免材料在保管过程中因材料劣化而造成的材料转变为废弃物的问题，可以按照项目施工进度计划，分阶段购买和引进建设材料，最大限度地使用材料。
（2）做好工程设备和施工技术更新的引进计划，减少成本浪费。
对于现在的业务，需要更新、引进设备、技术。为了顺利引进工程设备和技术，合理的成本管理也是必要的。一方面，管理者利用建设项目目前的状况对工程设备和技术进行细致的分析，找到每个设备需要更新的地方。由于一些器材需要完全更换，工作人员可以将集中精力放在升级局部性能上，以节省项目管理的特定成本。另一方面，在技术引进和更新的过程中，应该着眼于提高技术人员的专业水平，建立技术革新的基础。
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