魏尚武
中车永济电机有限公司，永济 044500
摘要：由于客户需求量迅速扩大，国内外市场对双馈、鼠笼风力发电机需求量迅速扩大，因此，在短期内要满足市场需求，在更好的保证和提升产品质量的前提下，必须改变生产组织方式，提高生产管理运营效率。
关键词：发电机；生产能力；资源配置；提升；企业文化
一、实施背景
为了实现部分产品升级换代，满足不同客户需求、多品种小批量制造及新产品研制存在生产批量不等问题，出现研发和批量生产经常顾此失彼，产生不均衡现象。因此依靠传统的扩大批量提升效率的生产方式已无法满足生产实际，必须探寻适合发电机制造特点的生产模式。
发电机制造周期长和作业循环间隔时间长，流水线作业表现不是特别显著，产品的更新和客户的需求变化更快，这决定了实施精益生产时需要创新，形成具有自身特色的精益管理模式。
生产线建成投产后，新员工对岗位技能、工艺流程、操作技术、管理流程等方面的熟悉还需要一个过程，面临着队伍建设的紧迫局面；面对员工队伍发生的变化，迫切需要加快员工思想观念的转变，加大各项技能的培训，进一步完善考核机制，调动员工的积极性、主动性和创造性，建设一支具有较强凝聚力和战斗力的队伍。
二、内涵和做法
以产能提升为目标，在继承和发扬传统生产管理精髓的基础上，融合精益生产理论、项目管理思路，运用现代化的管理理念和先进的管理手段对生产领域和管理环节进行系统优化，精雕细刻，精益求精，确立了“三优化、三开展”的特色生产管理方案。通过优化管理思路，提高管理执行力；优化生产线配置，提升产线产能；优化产品工艺质量；开展降本增效活动，降低能源消耗；开展员工能力培训；开展项目管理责任制等，形成有特色的生产管理模式。
（一）优化管理思路，提高管理执行力
1．确立指导思想、总体目标、具体步骤
通过产能提升的目标拉动，利用精益生产及项目管理理念对人员配备、资源配置、质量管理、物流、信息流、工艺流程系统等进行优化及持续改善，同时，推进5S、目视化、TPM、标准作业、班组管理等生产线基础管理的落实与完善。通过确定方案、计划措施执行、效果确认、持续改善和总结推广五个阶段，对生产线进行全线推进。
2.梳理管理流程，建立组织体系
建立以现场为核心的组织体系成立产能提升项目七大实施小组。用制度指导员工的操作行为，用流程规范各个环节的管理工作。
3.完善沟通机制，提高决策指挥效率
建立以现场为核心的沟通平台，通过由部门负责人参加的生产协调会和月度经营分析会，及时研究协调生产过程中出现的各类问题；并“用数字说话、有横向对比、有问题分析、有改进措施”的“四要素”，全面分析生产计划、优化经营以及物耗、能耗、预算执行、周边绩效等完成情况，对各项指标进行纵向、横向对比，使各种优化举措、生产指令得以快速落实。
（二）优化生产线配置，提升产线产能
新产品制造工艺流程稍有差异，但需求批量较大，占年度产能需求10%以上，受工艺、工装、转运、物料管理等方面制约，部分工序生产作业能力不均衡。
1．设计规划生产专线，提升总产能
重新规划布局装配区域，增加装配工位，且指定专人专干，实现了生产能力达到用户需求。
2. 实施工位切分、物料三定，均衡作业能力
按用户需求数量，通过现场写实，编制工序能力表，确定台位、设备或工序的能力及节拍化生产的要求，绘制山积图，平衡每个工序(工位)作业人员的工作量，按节拍要求进行工位切分；编制工序物料清单，明确物料配送方式、频次，确定现场存放数量等，并对一线员工进行培训及作业训练，做好生产前准备。
3.消除瓶颈工序，提高生产线日产能
（1）积极探索，对过跨转运等生产难题进行攻关，减少过程缓存、提升生产能力。
（2）改进工艺、工装，提升产品质量。
4.优化物料管理，提高物料配送准确性。
（1）分析物料的供货周期、使用量、物料属性等各种因素，确定合理的最高库存量、标准库存量和安全库存量；根据工序物料清单进行物料拣配及仓库内的物料三定；进行配送工装器具配置需求。
（2）改善周边供应商循环取货方式，根据客户需求制定出生产物料的需求计划，发送各供应商处进行备货取货,再根据生产所需原材料、零部件的种类、数量以及供应商的分布来决定取货的频率，采用运输工具的种类和数量以及取货的顺序与路线；采取固定时间，按设计好的路线依次取货返回。
（三）优化产品质量管理
1.把好入口质量关
实行“质检模式前移”，将部分质量检验工作前移至周边供应商，在提升周边供应商产品质量的同时，解决了入口质量问题导致的生产异常。
2.严格产品过程质量控制
一是重新按照工位调整过程检验人员职责分工，过程质量由巡检和终检相结合；二是详细记录质量记录，保证质量可追溯性；三是采用控制图、统计抽样程序和方案的方法进行生产过程控制，提高分析能力。
3.推行QMS质量管理系统
推行QMS质量管理系统，实现文档电子化，改善了原手工填写表单繁琐、质检工作量大的状况，实现了无纸化作业，提高了工作效率。
4.创建典型质量案例库，提高员工质量意识
创建典型质量案例库，作为员工质量培训材料，定期举办质量讲堂，利用每日晨会，进行质量意识宣贯、质量案例分享、质量红线警示、身边员工“质量小故事”分享，提高全员质量意识。
（四）开展降本增效活动，降低能源消耗
针对物料采购成本高，产品BOM定额不精准，产品结构未模块化，呆滞物料处置不及时有效及能源消耗费用较高等问题：
1.材料国产化替代，解决进口材料成本高，交付周期长，及供货不稳定问题，并实现降本目标。
2.材料定额优化
对电机绝缘物料及原材料定额进行重新核定，核减相关物料，达到降本目标。
3.产品结构优化以节约成本。
（五）开展员工能力培训，开展项目管理责任制
针对员工对岗位技能、工艺流程、操作技术、管理流程不能全面掌握问题，员工队伍建设迫在眉睫；生产管理由各工段长、班组长按班组管理，工作衔接协调性不佳。
1.开展员工能力培训
制定年度培训计划，开展员工能力培训，提高员工基本技能知识和能力，补齐“短板”，提升企业生产效益。
2.开展项目管理责任制
生产组织实施项目制，树立“利益共享、风险共担”的经营理念，促使团队成员从“要我干”向“我要干”的转变，并在实施全面考核的基础上抓住关键、突出重点。
三、实施效果
（一）提升了企业生产管理水平
通过制造产能提升、合理的物流设计及简化生产管理有效提高了质量管理水平，提高了顾客满意度，整体管理水平得到提升。
（二）生产效率大幅提高
发电机产能提升同时，现场异常问题快速处理和瓶颈工序的解决也大大提高了生产效率。
（三）产品质量稳步提升
产品制造质量在保持持续稳定的前提下，总体呈上升趋势。质量问题的显性化暴露和异常快速反应机制，保障了质量问题的及时处理,。
（四）培育了项目管理的人才和企业文化
导入项目管理理念后，培育了掌握项目管理应用的管理人员、技术人员、工段长、班组长，营造了项目管理实施的氛围，为形成有特色的企业文化奠定了良好基础。
（五）经济效益显著
通过突破发电机制造产能的生产管理优化，生产现场在制品得到有效控制和下降，产品制造周期缩短，有效提升了经济效益和劳动生产效率，能够按时高质量的完成各项生产任务，促进了企业的快速发展。
参 考 文 献
[1]潘家轺.现代生产管理学[第三版].2011-01-01.清华大学出版社
[2]郭晓静.生产管理规范化全案.机械工业出版社,2016-02-29．