曹志强 杨鹏助
神东煤炭集团补连塔煤矿，内蒙古 鄂尔多斯 017209
摘要：随着供给侧结构性改革，推行“三去一降一补”的政策，煤矿企业之间的核心竞争就是利润,煤炭企业如何实现利润最大化，降本增效”,是推动供给侧结构性改革的重要举措,是降低企业成本、提高企业竞争力的关键因素之一。
关键词：存在问题；降本增效；管理；研究
随着社会发展和经济市场化、全球化，影响企业生存和发展的因素越来越多，煤炭企业经济增长方式正逐步从高消耗、低效率的增长向低消耗、高效率的增长转变，面临的经营环境更加复杂，传统的管理方式则显得难以适应，煤炭企业改革迫在眉睫。神东煤炭集团公司是国家能源集团的骨干煤炭生产企业，助力国家能源集团持续发挥国家能源供应“稳定器”和“压舱石”作用，为落实集团“一个目标、三型五化、七个一流”发展战略及公司“创建世界一流示范煤炭生产企业”目标，强化成本效益管理，创效益一流示范矿井，如何降本增效，强化成本效益管理，值得我们去探讨。
一、煤炭企业降本增效的意义
降本增效，顾名思义就是降低成本，增加效益。降本增效的概念可以从广义与狭义两个方面解释。降本增效是企业保持核心竞争力，实现可持续发展的必要条件之一，降本增效有利于煤炭企业深挖潜力，降低成本，从而增加效益，提升企业经济效益与市场竞争力。煤炭企业只有立足企业实际、分析自身优势劣势，大力寻求降本增效的方法途径，才能禁得住市场的优胜劣汰，稳稳的立足于煤炭行业。
二、当前煤炭企业降本增效存在的问题
（一）降本增效认识程度不够
煤炭企业黄金时期一直强调安全与生产，安全与生产投入大，大多时候不重视成本方面。 要么就认为降本增效就是节约水电、纸张，没有认识到降本增效从哪些方面去抓起。另一方面抓成本只是管理层，未做到全员化，所谓全员化，是指降本增效不是一两个人的事情，更不仅仅是管理层的事情。只有全员参与，共同行动，才会确保降本工作收到实效。
（二）成本核算真实度低
大多数煤炭企业的成本核算的真实度比较低，这在一定程度上影响着煤炭企业的发展。成本核算涉及材料、矿务工程、电费、人工成本、各项税费等，财务核算依靠ERP系统出库明细进行核算，未按照区队实际使用数据进行核算，中间存在区队库存，数据偏差；另一方面将人工费用、材料、设备使用费、电费等大多停留在矿层次进行核算，没有具体到区队和班组，成本核算未细化。矿井业务部门采用班组核算系统材料出库进行核算，成本核算口径不同，成本核算就失去了其本身的意义，发挥不出其本身应具有的作用。
（三）降本增效措施不完善
降本增效大多数都停留在成本方面，未体现增收创效，而且成本方面大多时候主要抓材料费、矿务工程等大项目，对于小项目未认真落实相关措施，管控不到位。
（四）降本增效考核机制不够完善
大多数煤炭企业没有建立健全降本增效考核机制体系，降本增效考核没有形成常态化，多数人员对降本增效没有认真对待，工作热情不高，激励奖罚措施流于形式，未与绩效考核工资收入挂钩，没有达到预期效果。
三、煤炭企业降本增效途径与方法
（一）提高思想认识，人人身上有指标
煤炭生产，安全为天。对于煤炭企业来说，安全是最大的政治，是最大的效益，是员工最大的福利。生命至上，安全为天?，无人则安，零事故生产这是我们一直坚持的安全理念，没有安全一切为零。
利用班前会、班后会、企业微信、微信公众号、宣讲等多渠道全面宣传降本增效与经营指标，提高全员思想认识，牢固树立过“紧日子”观念，激发员工内在潜力，从节约一张纸、一滴水、一度电做起，精打细算，降低消耗。节约一度电、一颗螺丝、一团棉纱等，让节约成为一种自觉行为，从而避免和减少一切损失和浪费。按照二八原则，以数量制定区队主要消耗材料定额，打破原有按材料费用总额制定，让员工心里有本帐，知道应该花多少钱。根据公司年初下达的各项生产经营指标，以全面预算为基础，明确三类市场主体，分解到区队（部门）、班组及岗位内部市场化四级市场，牢固树立过紧日子的思想，从优化设计、矿务工程、材料管理、设备维护与保养、修旧利废、现场管理等方面加强成本管控，将各项成本指标分解落实到各部门、区队、岗位与责任人，做到人人肩上有担子，人人身上有指标，全员参与到经营管控中来。
（二）真实作业成本分析
煤炭企业的配件材料涵盖广泛、种类多样化且费用不一，因而在管理和统计上造成一定困难，必须从细微处做起。利用ERP系统、班组核算系统等现代化管理手段系统统计真实成本数据，不直接采用物供出库数据，由经营办与财务科等业务科室真实统计人工费、材料费、设备使用费、电费等各项数据，数据详细到区队，甚至是班组，确保真实作业成本分析，为管理层提供真实作业成本。
（三）健全降本增效措施
由矿长为一把手亲自抓，召开专题会议，各业务部门参加，讨论降增效措施，认真梳理可行性、可操作的降本增效措施，降本增效措施不出现空话、套话，体现针对性和可操作性，把各项管控指标和具体措施细化、量化，层层分解，按照定措施、定任务、定责任人、定完成时间原则，切实将各项增收节支、降本增效指标落实到位。
通过进一步深入推进内部市场化、全面定额量化结算等管理举措，构建以全面市场化管理为基础，使每一各员工都成为经营者和价值创造者。每个岗位成为价值创造点。从要我节约变成我要节约，进而实现企业价值创造的最大化。
通过转换机制，深入推进成本管控各项工作，深挖降本增效空间，降低生产成本，坚持厉行节约、效益优先，“能用不领新、能修不舍弃”的原则，通过组织员工积极开展自修活动，提高员工维修技能，强化员工成本节约意识、创新创效意逐步树立起“修旧就是增收，利废就是节支”的管理理念，减少浪费现象，降低生产成本，提高经济效益。大力弘扬工匠精神，成立以全国劳动模范韩伟命名的劳模创新工作室，下设以12位技能大师为骨干的“工匠之家”，独创修旧利废与实操培训相结合的新模式，创新了“以修促学、你修我奖”的修旧利废管理机制。实现矿井创效、员工增收的双赢局面，营造人人都是创收者的新氛围 。
（四）完善降本增效考核机制
煤炭企业必须建立健全降本增效考核机制，明确考核主体、考核指标、考核标准、考核方法。坚持制度化的原则，就是使节约意识转化为全体员工的自觉行动，需要建立节约激励机制和奖惩制度，将节约降本纳入企业日常考核范围，定期开展检查，对积极为企业节约降本献计献策、作出突出贡献、取得突出成绩的，给予表彰和奖励；对不执行节约降本规定，给企业造成损失的给予惩处。通过加强日常管理，找出存在的问题和薄弱环节，认真整改，坚决遏止各种浪费资源的现象。
（五）重视典型案例推广与对标学习
以对标促管理，以对标创效益，通过对标学习先进理念与实践经验，促进企业成本管控水平提升。持续推进对标管理工作的开展和实施，实现对标管理工作常态化、制度化、标准化。深挖内部潜力，优化管理流程，提高生产效率，以对标促提升。通过对标分析、寻找差距、发掘问题、剖析原因、制定措施、改善短板等一系列对标管理环节，前移成本控制点，强化事前、事中管控。
四、结语
为了顺应新形势，煤炭企业必须转变经营管理方式，以降本增效来提高企业竞争力。减少多余的资金投入，谋求更大的盈利空间。降本增效是一项长期的管理活动，需要持之以恒，根据国家经济形势与市场经济调整与完善，在实践中不断探索新的降本增效措施，实现以“价值思维、效益导向”的降本增效，引领观念转变，摒弃粗放式管理惯性思维，推动思路创新、体制创新、技术创新，实现效益一流，从而建设成本最低、利润最好、效益最佳的价值创造示范矿井。
参考文献
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