訾雄伟 杨鹏助
神东煤炭集团补连塔煤矿，内蒙古 鄂尔多斯 017209
摘要：有效的人力资源管理机制是企业可持续发展的支撑体系，一个企业如果想要做好人力资源管理，就离不开设计科学、执行有效的绩效考核，绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，对企业的发展与生存有着关键性的作用。
关键词：绩效考核；存在问题；解决措施
随着我国社会经济的快速发展，行业竞争也越来越激烈，人力资源成为了核心竞争资源，绩效考核作为人力资源管理中的重要环节，在煤炭企业中的应用越来越广泛。合理的绩效考核，不仅可以提高企业人力资源管理的水平，还可以进一步降低企业经营成本，激发员工的工作积极性和创造性，从而提高企业的经济效益。因此，有必要对绩效考核在煤炭企业人力资源管理中的应用进行分析。
一、绩效考核的含义及作用
（一）绩效考核的含义
绩效考核是一套正式的、结构化的制度，它用来衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果，是针对企业中每个职工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价，它是企业管理者评判和晋升员工的重要依据，也是企业激励员工提高工作效率和工作质量的重要手段。
（二）绩效考核的作用
1.实现既定目标：绩效考核本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的考核，它是将既定目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现和完成目标的过程。
2.发现、整改问题：通过绩效考核，可以发现本单位存在的具体问题，并针对问题提出改进措施，找到差距进行提升，是一个不断发现问题、改进问题的过程。
3.促进共同成长：绩效考核的目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长，最终达到企业和个人发展的双赢。
二、绩效考核存在的问题
（一）绩效考核中指标设置不科学
选择和确定什么样的考核指标是考核中一个重要的，也是比较难以解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整，所采用的考核指标通常包括了党建指标、安全指标、环保指标、生产指标、设备指标、经营管理指标等，不同的业务科室独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。然而，在将考核指标分解时，未做充分的调查和研究，基本上是由部门负责人独自完成，甚至将往年的绩效考核指标修改一下就敷衍了事，各部门和各岗位的绩效考核指标之间缺乏协调和配合，从而导致企业绩效考核未能发挥出应有的作用。
（二）部分考核指标权重设计不合理
考核指标权重的大小能够反映一个企业重视的具体领域，对于员工的行为有很明显的引导作用。因此，在权重的设计应当突出重点目标和关键指标，能充分体现出管理者的引导意图和重视领域。同时，权重的设计还直接影响着考核的结果，部分企业在考核指标的设计上，采用统一占比或占比相差不大，没能突出重点，未能通过考核指标的权重使员工认识本部门或本岗位的工作重点并引导员工很好的完成任务。
（三）绩效考核中人情分现象严重
在实际的绩效考核中不可避免地出现了人情现象，人情分问题往往是诸多企业难以跨越的一道鸿沟。机关业务部门掌握着考核权，对基层区队按制度严格考核，而业务部门之间碍于情面，或者出于其他原因，不愿意严格地去执行绩效考核制度；另外，考核人员照顾私人感情，都不愿意得罪人，嫌麻烦，人情分现象严重，考核具有更多的随意性，机关之间不愿意进行严格考核，最终导致各级考核人员对考核工作不重视，考核结果不能反映工作业绩，无法同薪酬挂钩，最终流于形式。
三、企业绩效考核问题的解决措施
（一）科学设置绩效考核指标和权重，制定合理的考核方案
为了制定出一套科学有效的考核体系，主管部门应通过调查问卷、座谈研讨等方式，充分听取基层单位的意见，加强业务部门之间的沟通，抓主要矛盾和关键节点。
1.横向抓矿领导、机关部门负责人、业务主管等采用公司对矿“一领三创”组织绩效考核结果进行考核，挂钩奖罚分为两部分：一是与公司组织绩效考核单项指标考评结果挂钩；二是将风险预控考核指标进一步细化分解挂钩。主要围绕业务分管人员责任的大小，按照不同权重，以公司矿井类综合得分和单项指标得分进行考核。采取以平均分为基础的方式进行奖罚，单项考核最高奖罚±1000元/人，二次分解的安全指标最高奖罚±600元/人，月累加综合考核最高奖罚±2000元/人；矿领导单项考核奖罚±300元/人，月累加综合考核最高奖罚±500元/人，在矿领导工资中兑现，形成各级管理人员“人人懂考核，人人重考核，人人管考核”的氛围。
2.纵向突出抓矿对区队和机关部门组织绩效考核，将原来设置达标分考核改为按照分组取基准分（组内各单位平均得分）进行考核，本单位综合得分与本组基准分比较，按照分值差计算绩效工资奖罚额度。
（二）加强绩效考核的执行力度，将考核结果落到实处
绩效考核的最终目的是企业赢得管理与效益，员工赢得自我认识、改进与发展。如何将好的绩效考核扎实落到实处，是实施绩效管理成功与否的重要基础。
首先考核不能流于形式，必须严格执行。有些企业在执行绩效考核时，总是抱怨绩效考核的结果很难兑现，通过考核要是增加了收入皆大欢喜，但要是收入降低了就难以兑现。被考核者通过找领导，找客观理由，千方百计提高考核分数，或者直接要工资，大家“你好,我也好”,有时根据考核结果权衡工资高低进行调整，时间长了，绩效考核就难免流于形式。
其次要让绩效考核思想深入员工心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是业务部门对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。
再次绩效考核结果要和员工的“帽子”、“面子”和“票子”相挂钩，企业在每一个考核周期结束后要以最快的速度将考核结果予以明确应用，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、调岗、罚款等与职工的利益紧密挂钩。绩效考核与利益紧密挂钩包含两个内涵：一是员工绩效考核的结果必须要有相应的个人利益兑现，不管是个人奖金还是职位变动，否则的话绩效考核将难以实现激励作用。二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合起来。
以补连塔煤矿为例，根据考核结果进行奖罚兑现，将各单位（部门）的月度定额工资的60%作为月度绩效工资，进行考核兑现。
1.对月度考核的各项指标进行考核打分，绩效考评按百分制进行考核，对管理人员和普通员工月度绩效工资进行切块管理，互不挤占。
2.绩效考核采取将组内各单位月度考核分的平均分作为该组考核的基准分。考核得分与基准分比较，每±1分，普通员工按月度绩效工资总额的±2.5%给予兑现奖罚，管理人员按±5%给予兑现奖罚。以综采一队为例，每比平均分±1分，普通员工人均奖罚约276元，最高人均奖罚约1400元，管理人员翻倍。综采组内最高奖罚约9.8万元/月，其中队长最高奖罚约4100元。
3.新组建的队伍3个月内不参与考核；月度绩效综合得分低于90分的奖励按50%兑现；当月绩效考核奖罚设上下限分值管理，分值为±5分；连续三个月在同小组排倒数第一名的，由分管领导对其责任人进行谈话。
（三）持续改进绩效考核机制，实现经营效益提升
企业在经营发展过程中，要不断创新绩效考核模式和方法，考核指标设定后不是一成不变的，随着社会的发展、科技水平的不断提高，无论是企业的部门还是岗位，都有可能发生变动，部门和岗位发生变动，职责固然也会跟着变动，原考核指标自然也不再适应新部门考核指标，所以必须对绩效考核的相关指标进行持续改进。企业在总结往年的绩效考核成效的同时，要向各单位征求考核办法的改进意见，经过认真梳理总结，不断改进和优化绩效考核模式，实现从绩效考核到绩效管理。
四、结束语
总之，随着市场经济的不断发展，我国煤炭企业面临着一系列新的问题，因此，更要对绩效考核进行重点研究，提高绩效考核理念，完善绩效考核制度，充分发挥绩效考核在人力资源管理中的积极意义，切实发挥绩效考核的重要作用和价值。
参考文献：
[1]高宇栋.人力资源管理在煤炭企业中的管理作用及运用[J].
人力资源管理，2016(07).