马可
南昌铁路勘测设计院有限责任公司，330002
摘要：随着我国社会发展，工程总承包模式逐渐完善。根据国家政策，通过分析设计院在工程总承包模式中的优势，简要分析未来设计院转型综合型工程公司的道路，为工程总承包项目管理提供帮助。
关键词：设计院牵头；工程总承包；项目管理；增值。
A.前言
改革开放40年来，随着我国建筑市场逐渐完善，不仅项目投资方式发生了改变，项目管理方式也在不断地发展，推动企业向工程总承包模式转型，已成为建筑业改革的重点。
工程总承包模式推行多年，但成效不明显。伴随2019年住建部、国家发改委制定的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》发布，我国工程总承包管理模式将逐步走向深入。
1.我国工程总承包模式的发展历程
早在20世纪80年代，我国就开始推广工程总承包模式。进入21世纪后，工程总承包模式的优势日益凸出，开始引起广泛关注。从2003年开始，行建设主管部门出台了一系列推动工程总承包模式发展的文件。2019年，住房和城乡建设部、发展改革委共同发布《管理办法》，为工程总承包规范化落地实践提供了遵循。
2.设计院牵头工程总承包项目的优势
工程总承包模式是国际公认的最有效的项目实施方式。设计单位牵头的工程总承包项目优势明显，能促进设计与建设方、施工之间的深度融合。能够在项目实施阶段不断的对设计成果进行深化，全过程进行掌控，控制建设投资；能够避免因平行发包设计和施工，多家单位之间的协调问题，使项目协调工作大幅度减少；设计团队全程服务项目，跟进项目紧张情况，随时与建设方进行沟通，更好的满足建设方需求。
2.1合同管理简单，各方协调工作量小
建设单位仅仅需要与工程总承包单位签订合同，大大的简化了合同关系。监理日常管理工作大幅减少，日常管理中只需与工程总承包单位进行协调、对接，大部分管理工作转移到了工程总承包方内部。
2.2有利于建设工期控制
工程总承包方通过对设计、设备物资采购和施工的统筹协调，可以使工作效率大大提高，设计阶段和施工阶段可以更高效地相互重叠，有利于项目整体进度控制。项目三通一平等临建工作可以提前至初步设计文件审查完成后进行，大大的缩短项目前期准备时间。通过设计施工的相结合，确保工程设计、采购和施工的有序衔接，从而有效缩短工期。
设计团队深入参与项目建设全过程。根据现场实施进度，合理的调整出图计划，将边施工边出图的优势最大化，为项目工期和项目增值的实现提供高水平的技术支持。
2.3建设单位投资风险降低，有利于工程造价控制
目前，工程总承包项目多采用总价包干合同，合同总价在合理竞争的情况下确定，除招标文件和合同文件约定的调整价格条款外，工程总承包合同价格一般不进行调整。建设方从根本上降低了自身的风险，从而达到控制投资的目的。
设计贯穿整个项目实施阶段，对于控制投资具有的天然优势。在实施阶段开始时，就可以结合施工工艺、施工方法、设备和材料等因素，合理设计，从源头降低成本，增加盈利。设计院牵头总承包项目，节约成本的主动性和积极性相较其他合同模式更高。在项目实施阶段，设计院结合现场人员的技术、管理水平，利用自身的技术技术优势，选用最适合现场的设计方案。同时，在过程中不断深化设计，使施工技术更安全、更有效、更合理、更方便。采用适合项目的"四新"技术，促进工程项目快速、顺利进行。根据设计和施工的综合考虑，帮助提高项目的经济性，从价值工程或生命周期成本的角度来看，可以取得明显的经济效果，为项目整体增值。
2.4过程管控优势
在招标采购阶段，设计人员参与项目招标和评标，编制招标文件的技术规格书，既可以实现设计意图的贯穿，又能在招标阶段从技术角度对施工单位及设备供应单位提出要求。
在项目实施过程中，工程总承包方会对项进行全过程的质量控制，由于质量控制基本均为内部协调处理，可以从源头很大程度上消除质量问题。设计院牵头，与施工配合良好，在总承包商内部良好的沟通，有效消除设计和施工分离带来的不必要的矛盾，可以有效避免施工过程中由于对设计意图缺乏完整理解而带来的不必要的错误和问题。同时，施工过程中的合理建议也可以纳入设计方案，为保证工程质量打下良好的基础。
3.设计院牵头工程总承包项目管理要点分析
设计院在意识形态上或多或少都比较保守，在设计上通常注重安全系数，很少关注成本。自我意识强，施工方或其设计优化建议往往被忽略。
随着国家工程总承包相关政策的完善，为满足时代的需要，设计院也在朝着综合型工程公司进行转变。随之而来的就是设计院内部各部门、各管理制度在发生改变。因此，在设计院向综合型工程公司转变中应注重以下几点：
3.1组织机构的转型
组织作为企业的骨架，能够保证信息沟通、指令执行、统一行为、正常运作、合理决策的实现。过去单一功能的设计院在组织和服务工程方面都不能满足总承包的要求。设计院应借鉴成熟的管理理念和先进的管理组织形式，以适应当今的政策及现场需求。目前，比较成功的总承包项目管理多采用矩阵式项目管理模式。总承包项目部为临时部门，主要人员由公司各部门进行选取，该部分人员同时受项目经理和各自部门管理。
总承包模式下的设计院团队不仅要结合现场实际情况提供设计文件，另外还要全程参与项目实施阶段，为项目采购、施工和调试等提供技术支持和进行管理。因此，在项目实施阶段，设计人员进驻总承包现场，参与项目实施过程管理的全过程。一方面可以解决现场发现的设计问题，统一协调施工和采购；另外，设计团队加入项目日常管理，还有利于深化设计文件，促进项目的整体增值。
3.2人才结构的转型
传统意义上，设计院强调技术而不是管理，企业文化也是如此。总承包模式考验企业的综合管理控制能力，考验项目经理的组织协调能力。作为设计院，其人力资源结构相对简单，专业技术人员占比高。但是对于工程公司来说，不仅需要专业技术人员，还需要大量的人员从事商务、采购、施工、项目管理等工作。
如何改善人才结构是目前设计院面临的一个巨大问题。所有外在的介绍都不容易实现。另外，有些管理人员为了很好的完成工作，需要对设计专业知识有一定的了解，这就很难引入人员。所以对于设计院来说，不但要引导部分人员改变职业方向，从技术岗位走向管理岗位，同时还要辅以外部引进，才能顺利的完成企业人才组成转型。
3.3管理体系的转型
设计院管理体制目前，大部分设计院仍以传统业务为主，尚未建立贯穿工程建设全过程控制的组织和流程。对于设计人员而言，从事工程总承包项目除了施工图文件，还需要在前期策划、设计优化、精细化设计和施工配合等方面投入大量的时间和精力，而目前传统的考核办法并不能调动设计人员的积极性。设计院在开拓咨询业务的同时，应创新改革管理体制和业务流程，尤其需要改革传统的分配考核机制，以适应业务发展的需要。
4.结论
工程总承包模式的优势毋庸置疑，但设计院转型综合型工程公司的道路任重道远。工程总承包不是简单的打包，而是服务的整体提升。设计院应发挥自身优势，积极参与总承包全过程管理，并在实践中不断总结经验，完善组织机构，加强人才队伍建设和服务体系建设。运用先进的管理理念及手段，为项目提质增效，在提升自身实力的同时为企业创造良好的经济效益。
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