王小花
中铁一局集团厦门建设工程有限公司
【摘 要】本文从铁路项目责任成本分析的现状入手，以蒙华铁路项目责任成本管理分析的方法为例，通过研究进行总结，在科学准确的分析基础上，能够充分发掘成本管理的潜能和空间，在有效的成本控制中能带来经济效益，希望能够应用在以后的项目责任成本管理中。
关键词：铁路工程项目;责任成本;分析方法
引言
责任成本分析在项目管理过程中占有重要的地位，开展责任成本分析是提高项目管理水平的重要措施，坚持成本分析制度的推行，开展有效的责任成本分析有利于全面掌握项目的经营情况，为改进项目管理提供依据，对项目的施工生产做出合理的评价，为进一步改善项目管理提供决策信息，对实际成本和计划成本进行对比，找出存在的问题，及时纠偏，使项目的成本处于始终处于可控状态。
1、工程概况
蒙西至华中地区铁路煤运通道（蒙华铁路），起自内蒙古自治区鄂尔多斯市浩勒报吉，终至江西省吉安市，线路全长1817公里。 项目连接蒙陕甘宁能源“金三角”地区与湘鄂赣等华中地区，是“北煤南运”新的国家战略运输通道，是国家综合交通运输系统的重要组成部分，蒙华铁路MHTJ-10标四工区起讫里程为：DK501+733.31～DK506+224.6,长度为4491.29米。主要施工内容为路基工程、桥梁工程、隧道工程。
其中龙门黄河大桥长268.5m（1-202m钢管混凝土提篮拱）采用缆索吊辅助施工，难度大，是本标段乃至全线的重难点工程。龙门黄河大桥在陕西省和山西省交界处的禹门口地区跨越黄河，该区域地面起伏较大，河底高程370-380m，两岸山峰最高处可达900m高程。小里程侧浩方岸坡较为平坦，大里程侧三方岸坡很陡峭，山体为岩体，岸边高出河底约50m。龙门黄河大桥上跨龙虎公路(三方侧拱脚处)，桥址处河道顺直，河床平坦且基岩裸露，无边滩，河道水流方向与线路正交。龙门黄河大桥上跨龙虎公路，为确保行车运输安全，减小对既公路行车的影响，三门峡方桥台和拱座施工时，在龙虎公路线路两侧各100m范围设置防护棚架，以便在施工过程中起到防落物的安全作用。防护棚架采用门式钢支架支撑。严格按照公路管理部门的规定，办理相关的公路临时改移临时占用手续，并采取相应的防护措施确保安全畅通。
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由于铁路建设项目投标价格竞争日趋激烈,施工阶段的利润空间变窄,在保证工期目标和质量目标前提条件下,加强内部管理,压缩可控成本,注重开源节流,向成本要效益已成为企业提升利润空间的有效手段;针对传统项目管理中成本意识淡薄,成本管理中缺乏事前科学的成本测算、事中严格的控制、事后成本考核,存在事前、事中、事后脱节现象。还有成本分析流于形式，成本分析制度不健全，业务人员责任心不强，数据不准确。本项目在通过在责任成本分析过程中进行了总结。
2、月度责任成本分析策略
2.1责任成本的测算及成本目标合理可行
工程项目责任成本（即目标成本），是指完成某个工程项目按照施工企业自身的施工能力、管理水平、内部制度、企业定额确定项目的目标成本，这一目标成本在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，努力确保成本目标的实现。通过项目成本预算，使项目经理及各部门对项目做到心中有数，全面掌握项目的整体状况，明白项目的盈利点、重难点在哪儿，并制定相应的措施加以应对。同时能够更好地控制项目各项费用支出，杜绝浪费。因此责任成本的测算要根据项目所在的区域，外围环境、地势地形情况、地质情况、工程量的大小，施工的难易程度来确定，而不能仅按照劳务限价来测算，不切合实际的测算会导致责任成本不合理，使责任人没有工作积极性，不能起到控制成本的作用，失去责任成本管理的意义。
2.2建立健全责任成本管理制度
要建立责权利相结合的责任成本管理体系，明确项目经理为责任成本管理的第一责任人，明确各职能部门在责任成本管理中的管理职责，利用项目管理责任矩阵的管理理念，编制月度成本计划，使成本管理有目标，并将质量管理、安全管理纳入成本管理范围内。同时要加强责任成本的考核机制，通过建立奖罚分明，赏优罚劣的考核机制，充分调动员工积极性。从利益机制上形成激励动力，使责任成本的控制结果和个人绩效挂钩对贡献大的，要给予重奖；对完不成任务的，要给以必要的惩处，通过考核制度的积极引导，建立起企业全员参与、全方位、全过程的管控措施。增强企业的竞争力和凝聚力，从而保证项目经营目标的实现。
2.3做好责任成本的分解选择合理的施工方案及承发包模式
根据公司下达项目的责任预算分解细化。在量价分离、保证单（总）价闭合的原则下对责任预算进行分解，编制详细的施工预算，确定项目部的责任成本总计划目标及单位工程（或单工号）、分部、分项工程的计划目标，目标应按项目合同清单细化分解至工、料、机，并围绕计划目标制定责任成本控制计划措施，并确保措施的有效执行。把握施工方案控制的要点，就是抓住成本控制的重点。有了一个好的方案预控才能实现一个好的成本预控，方案预控要以成本预控为前提，成本预控要以方案预控为基础。重视施工组织方案、技术方案的编制与审查工作，建立施工方案的逐级优化和审查制度，从技术节约成本的角度做好多方案优化对比。
施工分包模式的选择应根据工程的性质及特点采用合理的承发包模式，采取招投标方式，通过市场调节，充分利用社会资源和专业施工的优势。严禁违法分包、转包。劳务单价应根据工程项目的施工内容进行确定，一方面经理部应根据分包工程工作项目，按公司指导价定价原则和要求，并充分考虑施工地理环境、工程量、工程特点、施工组织安排等因素合理确定劳务控制发包单价。分包单价所包含的费用应明确，根据工作内容明确包括哪些工料机费，原则上将全部工料机费中不包括的单列出来，这样清晰明了，避免产生纠纷。为提高施工效率，节约成本，将施工所用的挖机、吊车、塔吊等费用包含在分包合同中，激励分包队伍合理的安排施工，提高施工机械的利用效率，起到节约施工成本的作用。
2.4、严格执行月度责任成本分析制度
项目部要在项目管理过程中将成本控制在责任预算之内。但是，由于施工现场的多变性，施工过程中的实际成本（经济活动分析得出的）往往与责任预算成本不符，为了更好的控制成本，找出成本偏差的因素，分析成本偏差产生的原因，必须进行责任成本分析，责任成本分析是将责任成本预算分解至工料机，这样就可以对比责任预算成本与实际成本的差异，找出具体盈利与亏损点，制定相应的整改措施，以便指导下步施工成本控制，及时纠偏，为项目管理和决策提供依据。
项目部责任成本分析应按照“量价分离”的原则按照月度进行责任成本分析，项目各责任成本相关部门提供相应数据，由项目工经和物机部门采用对比分析等方法，分别针对劳务和材料、机械的实际消耗量与预算消耗量、实际价格与采购价格（或预算价格）、各种费用实际发生额与计划发预算生额等进行对比分析。对人工费、材料费、机械使用费等量差节约、价差节约及其原因进行详细分析。并由工经部门汇总。首先要针对成本差异的性质作出分析，如果出现成本节余，要找出降低成本的因素，总结出成功的经验，在项目部内部推广。出现成本亏损则要从中找出存在问题的原因，对出现的成本亏损提出整改措施。同时对于自身无法改正的因素，要分析出原因，以便及时对责任预算进行调整。其次要针对分析出的产生成本差异的原因和各责任相关部门的分工一一对应，确认最终的责任归属。
通过责任成本分析可以看出预算成本与实际成本的差值，找出原因，直接从清单项目中人、材、机及管理费中找到差异点，从而能精确分析出什么原因导致无法将成本控制在责任成本范围内，为下一步制定整改措施打下坚实的基础。
成本分析时，要权衡成本与安全、质量和工期的矛盾，通盘考虑，不能为了成本不顾安全与质量，为了控制分项成本而影响整体工期，造成管理费大大增加。
应确定组织经济活动分析的责任人或责任部门，根据责任成本分析资料，定期（一般按季）或不定期地组织有关部门和人员进行经济活动分析，并将分析结果形成文件资料予以保存，为今后责任成本偏差的纠正与预防、责任成本控制方法的改进、制定下一步责任成本控制对策与措施以提供依据。
日常工作中，项目部各业务部门由于种种原因，往往无法及时提供资料或为了应付工作提供不合格的资料，此时要求工经部做为牵头部门加强督促，项目各职能部门做好配合，积极分析项目在成本控制过程中的差距和不足，加以改进和完善提高，分析的目的不在于得出一个结果，而是通过这个结果反馈到成本的过程控制中，重点在于成本过程控制。
3、蒙华铁路成本分析的方法及措施
3.1人工费分析方法
蒙华铁路在项目前期首先就对项目的成本控制风险进行分析，找出可能影响项目成本的不利因素，在以后的成本管控中予以重点盯控。
3.1.1人工费严重不足
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从人工价格对比分析表可以看出：投标预算人工单价执行的是铁建设【2010】196号文“关于调整铁路基本建设工程设计概预算综合工费标准的通知”，人工费已经进行了相应的调差。但经实地调查韩城地区普工的价格为120-150元，技工的价格为150-250元，工费远高于造价信息。
3.2人工费采取措施
针对目前情况，项目部采取以下措施：一是及时与相关单位沟通，加大征地力度，多开工点。二是加强前期施工计划，以最短工期完成最大量的施工任务。三是加快施工进度，合理投入人员，提高服务意识，避免停、窝工等现象造成的劳务方索赔。四是加强现场劳务队伍的人员管理。
3.3劳务管控风险控制方法
蒙华项目设计隧道1座，长度分别为470米，其中明挖段180m，暗挖段290m，明挖段围岩为VI级围岩。项目部缺乏有经验的隧道施工管理人员和相关技术人员，容易造成以包代管，无形中加大了劳务队伍托大的局面，劳务成本管控风险较大。由于隧道较短且中间距离较远，所以隧道劳务队伍报名少，选用难度较大。按照目前的隧道施工管控水平和人工费涨幅情况，存在一定的劳务风险，不能避免在后期的合同履行过程中发生劳务纠纷或停工调价等现象。
桥梁工程为本标段重点，工程量大， 尤其是龙门黄河大桥技术复杂，需要技术工种较多，进度较慢，劳务费用风险较大。
3.4劳务风险管控采取措施
针对存在的劳务管控风险，项目经理部预防措施：一是通过劳动竞赛、大干等形式来刺激和激励劳务队；二是在施工中合同外额外产生的费用或增加的工程项目应及时解决和快速处理，避免问题集中，矛盾激化；三是加强现场服务意识，尤其是技术、物资供应、测量等服务，坚决杜绝技术服务滞后、停工待料等现象出现，避免队伍人员和设备窝工；四是项目部应换位思考，急队伍之所急，想队伍之所想，让每个劳务人员都有融入集体的意识和感觉，只有这样队伍才能很好的配合项目管理，快速优质的完成相关工程，从而降低项目管控风险。五是在选用隧道分包队伍时对投标的队伍以往的信誉进行详细全面的调查，选择信誉好施工能力强的分包队伍，实行劳务分包，施工质量、安全、进度均实现了预期目标。
3.5建立责任成本分析管理日常化
3.5.1树立“方案决定成本的理念”，不断优化施工方案，进行技术经济论证，选择经济可行的施工方案。
案例一：项目在连续梁0号块及边跨施工方案制定时进行了两种方案的比选，一种方案是支架现浇法，另外一种是采用牛腿施工，在牛腿上搭设少量脚手架，经过方案的施工难易程度及可行性组织相关人员进行论证，经计算费用一联40+46+40米的连续梁0号块及边跨采用支架施工费用为25.36万元，采用牛腿施工费用为14.4万元，经过对比分析采用牛腿施工的费用比支架法的费用少，因此采用方案采用牛腿施工法，共有40+64+40米连续梁5联，总共可节约费用为（25.36-14.4）*5=54.8万元。
案例二：在桩基不良地质情况出现时如何选用钻孔机械，进行了费用比选。
（1）工效分析
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（3）比选结果
根据桑树坪特大桥8#、9#桩基塌孔处理采用回填混凝土旋挖钻二次钻孔和全套管全回旋钻机钻孔两种施工工艺及费用的对比，得出桩基较长、易塌孔的厚度较薄、砂岩层较厚且岩质较硬时采用回填混凝土旋挖钻二次钻孔，以节约成本为宗旨，根据不同的地质情况正确选用钻机的型号、合理选择塌孔的处理方式，能在满足安全、工期和效益的前提下，较好的解决施工中存在的问题。
3.6严格控制工程数量
建立工程量计量台账，将业主计量数量和劳务队伍结算数量进行对比，严禁超设计数量结算，严禁超合同数量结算，严禁超技术交底数量结算。
3.7责任成本定期分析
蒙华铁路严格执行月度责任成本分析制度，每月25日由安质部组织工程部、工经部、物机部等相关部门对已完工程进行验收，完成后由工程部提交当月已完工程数量，由工经部根据已完工程量计算责任预算费用、劳务分包费用。物机部提供当月的主材费用、周转材料摊销费、机械费，财务部门提供管理费用。由工经部汇总后将实际成本和责任成本预算费用进行比较，对成本的各项要素计划和实际进行比较，分析各项费用节超的原因，绘制比例图及柱状图直观的反映实际成本和预算成本的对比情况，常用的方法有比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。分析完成后形成分析报告，及时组织召开责任成本分析会议，用头脑风暴法对存在的问题研究解决办法。并从合同、经济、技术、组织等方面采取降低各项成本的措施。
3.7.1对桩基混凝土超耗严重的情况进行重点分析，发现桩基施工中塌孔严重，需二次钻孔，部分孔内有空洞，是导致混凝土超耗严重的主要因素，通过收集现场的地质资料和设计地质进行比较，及时向业主反映，提出变更设计。其次桩基封孔时桩头高度过高也是导致混凝土超耗的因素之一，在保证桩基成桩质量的情况下控制桩头高度，同时对单根桩的超方进行核算，超出设计数量和额定损耗之外的方量对分包队伍进行扣款。
3.7.2严格质量管理，避免出现质量问题造成施工成本增加，决不以牺牲工程质量来降低成本，推行班组长责任制，建立奖罚机制，将工程质量管理落实在施工生产的最前沿。
3.7.3利于盈亏平衡点计算每月完成的产值，倒推资源配置，科学决策，合理布局，实行阳光分包，关注分包队伍的成本，对施工组织不力进度滞后的队伍，减少施工任务，严重的劝其退场，防止出现亏损。
3.8责任成本的调整及考核
因项目施工受外部环境及地质情况的影响，实际施工过程中的重大技术方案变更，包括大临工程、工期变化、主要材料采购价格变化较大，地质情况引起责任成本费用增加，应及时进行责任成本的调整，工经部根据工程部提供的相关变更专项方案资料和其他相关部门提供的资源变化资料，编制本项目的责任成本预算调整书，上报公司相关部门和领导审核，作为本项目经营指标调整和成本控制的依据。
考核兑现是责任成本管理的核心和灵魂，没有公平公正的考核兑现一切工作都无从谈起。考核目标是员工工作的方向，是提高全员工作积极性和成本意识的有效方法，有了科学和可操作性的考核制度是解决问题的重要手段，从而才可能达到项目预期的经营目标。
4、责任成本分析方法的总结
4.1提高分析数据的准确性尤为重要，真实的数据发挥着成本管控的作用，不断提高业务人员的责任心和管理水平，推行责任成本管理标准化、责任成本管理日常化、责任成本管理信息化。
4.2项目部全体人员应统一思想，提高认识，转变思路，积极推行“亏则思变”的经营理念。
4.3成本管理是个动态管理过程，将成本管理贯穿于施工生产的每一天、每一个员工、以及每一个细节中，通过推动成本管理全员化，全员努力的良好氛围。
5、结束语
进行成本分析后能够对成本管控风险提出预警，对项目的成本管控水平有了很大的提升，经济效益有所提高，员工的收入也有所增加。
蒙华铁路QC小组坚持创新管理、推行新技术、新工艺，在集团公司2017年度开展的质量小组活动中以“缩短龙门黄河大桥缆索吊悬索锚固的施工时间”为活动课题，获得了陕西省工程建设优秀质量管理小组称号；2018年度QC小组以“缩短龙门黄河大桥缆索吊吊装的时间”为活动课题，获陕西省工程建设优秀质量管理小组一等奖。