张斌
广西建工集团第三建筑工程有限责任公司
摘 要:国有企业是国民经济发展的中坚力量，建筑工程施工行业属于劳动密集型行业，项目要安全、顺利、高质量地竣工，人力资源是关键。本文综合利用文献分析和实地研究等方法,着重论述了当前国有建筑施工企业项目部人力资源管理实践中存在的迫切问题,并结合实际，分析和探讨问题产生的主要原因并寻找解决对策,对完善国有建筑施工企业项目部人力资源管理，促进国有建筑施工企业生产经营管理提供现实参考。
关键词：国企 建筑施工 项目部 人力资源
国有企业，是指我国的社会主义全民所有制企业，是国民经济发展的中坚力量。建筑施工行业是我国经济发展中的支柱类产业之一,由于其业务专业化较低，行业竞争激烈，资金压力大等原因，整个行业面临着整合升级的难题。建筑工程项目部是建筑施工企业的最小单元，其人力资源是指可安排、可调整、可灵活配置、拥有实现项目建设施工目标要求的各种专业技术能力的项目人员，是决定项目目标实现的关键因素。人力资源是项目管理的核心,也是推动项目生产经营的第一要素。党的十九大提出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，中国经济步入了“新常态”，国有建筑施工企业面临转型升级，而这个升级终将是人力资源的转型升级。
国有建筑施工企业项目部要根据项目的基本情况，对目前项目的人力资源管理进行深入分析，科学、合理地进行优化。通过完善人力资源配置、建全激励机制、完善培训机制、健全绩效考核体系、加强项目劳务工人的管理、加强企业文化建设等举措，打造一支互助团结、高效率的项目管理团队。在一个项目中标之后，要想顺利完成项目承包合同里的目标任务，必须充分发挥项目中每一个岗位人员的功能和作用。当项目部处于施工过程中时，项目的施工进度、安全管理情况、工程质量和经济成本效益都与人力资源管理息息相关。因此，要结合项目实际情况和节点需求，采取动态人力资源管理措施，激励项目人员干事创业。为实现项目顺利实施，就要做好项目管理人员的选、育、用、留，处理好人员与项目、人员与岗位、人员与职业发展的管理，确保人与项目匹配、人与岗位匹配，从而充分发挥项目人员的个人能力与团队的组织合力，使人力资源效率最大化，项目目标高质量高效率完成，实现项目管理的低成本、高质量、优服务，进一步推动工程项目管理上水平，为项目生产经营提质增效保驾护航。
一、项目部人力资源管理存在的问题及原因分析
（一）人力资源配置体系不健全
人员配置决定了人员结构和岗位匹配，项目人力资源配置方式不灵活，项目经理选择、项目领导团队建设、各专业技术人才配置阶段不能有效衔接，没有合理的按照项目阶段和专业结构进行人力资源配置，将造成人员和专业集中重复配置,在人员培养过程中不能结合实际岗位需要进行动态配置,加剧了年龄和知识结构的不合理,影响项目推进。
（二）人力资源激励机制不建全
1.人才晋升渠道单一。很多项目部仍沿用行政级别，行政职务职数有限，限制了员工成长成才，无法在项目内部实现能上能下的良好的竞争氛围，限制了员工干事创业的主动性。低级别的薪酬待遇不具备吸引力,加剧了项目员工队伍不稳定。
2.未建立健全项目承包责任制。项目的工程量、工期、质量、施工安全、利润等各项指标的完成情况与项目管理人员的个人收入缺乏强关联度。在项目管理过程中，项目人员责任意识不足，项目管理成效与员工激励无法实现双赢。
（三）人力资源培训机制不完善
1.培训存在随机性，对培训规划不够科学，目的性不强。培训方式单一，以讲课为主，且多为讲一些理论知识，不能与项目部的实际情况进行结合，导致培训的效果较差。
2.在建筑施工行业，由于工期紧，实行不定时工作制，而且大型项目工作范围较大，项目全员能聚集在一起集中学习的时间少之又少，组织培训难以实现常态化。
（四）人力资源绩效考核体系不健全
绩效考核是检验员工工作效果,促进员工工作改进,推动工作更好完成的主要方式。
1.项目缺乏扎实的人力资源管理基础，未建立完整的考核体系、评价标准和规范量化的衡量尺度，做到定性与定量相结合，不能针对不同岗位和职位进行考核，导致员工获得的实际收入并不是以真实的考核绩效为基础发放的，无法达到建立内部分配制度的最终目的。
2.在岗位评价方面缺乏科学性，这就导致无法准确衡量员工之间的责任，无法计算其对项目的贡献。在确定分配基数的过程中，在纵向上，是以行政职务的高低确定的，并根据高低划分了分配等级，测算方法的随意性较大；在横向上，更加注重施工作业岗位，未对管理创新给项目创造的贡献添加系数，而这将降低管理和技术人员的工作积极性。
（五）劳务工管理难度大
作为国有建筑施工企业下辖的项目部，对劳务工人的管理和服务仍有较大的提升空间。项目的劳务工人人数多，来自不同的地域，且多为高中或中职技校毕业，学历较低，他们由所从事的工种分为模板、钢筋、混凝土、砌砖等队组，难于管理和培训。在劳务队组中，劳务队组长在管理知识、管理能力上都相对缺乏，不能实现人员配置的动态管理。劳务工人脱离了项目部人力资源资源优化配置的体系，无法有效激发他们工作的积极性和主动性，影响了项目部的安全、质量、工期管控，进而影响项目部最终管理目标的实现。
（六）企业文化缺乏凝聚力
项目的文化激励观念相对落后，在“互联网+”时代，企业文化的形式已发生了翻天覆地的变化，再不能按以前的“老三样”——“说说”（演讲比赛）、“唱唱”（文艺晚会）、“写写”（写心得体会）的形式开展工作，对于以年轻人为主体的项目团队而言，只有形式更为新颖，内容更为多样的企业文化载体才有吸引力，才能真正让他们入耳、入脑、入心。项目的企业文化建设过程中，没有从以下几方面进行深入分析：一是理念层面；二是行为层面；三是制度层面，项目部的价值追求呈现出多元化特征，也并未建立统一的行为准则，对员工缺乏人文关怀，内部凝聚力不足。
二、解决项目部人力资源管理问题的对策
（一）完善人力资源配置
1.科学制定人力资源配置方案
在项目部施工初期时，制定人力资源配置方案。人力资源配置方案的编制主要分为以下几点：
（1）确定项目部目标。确定项目管理目标，即进度目标、安全目标、质量目标、文明施工目标。
（2）确定项目部人力资源配置总量计划。
（3）对人力资源配置的结构计划进行深入分析，考虑好组织因素、人际关系因素、技术因素以及决策层、管理层和劳务层人数。
（4）明确人力资源投入的时间分布，分析施工各节点目标，然后进行分阶段进场，最终实现人力资源效用最大化。
2.完善岗位分析和人才评价机制
（1）完善岗位分析。为使效益产出比达到最高，岗位测算要满足效率化原则，预测项目部的人力资源需求，确定岗位设置的最低要求，根据项目绩效计算岗位合作方式，对不同岗位的生产工作量进行深入分析，计算日常工作量和超额工作量分别对应的员工数量，确定岗位需求的学历、年龄和能力等等，并编制职能说明书，坚持以岗定人。
（2）完善人才评价机制，合理选拔。人岗高效匹配是实现人力资源优化配置的关键。除了需要对人员在能力、学历和年龄等信息进行评价之外，还需要结合项目和岗位的实际情况选拔合适的人员进行匹配。
（二）建全激励机制
1.要结合项目部的实际情况，以国家职业分类标准为基础，确定人才专业序列体系，使项目的每个员工都能明确未来的发展方向，明确自身的发展目标。
2.落实项目承包责任制。按照项目的工程量、工期、质量、施工安全、利润等各项指标进行量化，将指标完成情况与项目管理人员的个人收入挂钩，将绩效考核与奖励机制相连，建立起项目部的“风险共担，利益共享”的综合施工项目管理体制，实现项目管理成效与员工激励的双赢。
项目部承包责任制主要体现在项目计划制定后的生产、安全、质量、科技、商务、利润等目标责任体系的建立及评价系统，项目部对上述体系进行检查、考核、评价、反馈，考核结果与奖金相关联，对考核合格并取得优秀成果的个人给予奖励，对考核不合格的部分监督整改，并再次考核，直至考核合格；对整改后仍不合格或造成一定经济损失或人身伤害的给予处罚或追究责任。
3.为员工进行“职业生涯规划”，制定有针对性的培养方法。首先对各类人才进行分析，了解其专业特征和职业爱好，为其制定不同的发展方向，鼓励、指导员工对自己的职业生涯进行持续的系统的计划，培养出更多的技能型人才和专业技术干部。
4.定期开展青工技能比武
定期举行“青工技能比武”，让项目青年员工通过竞赛的方式将钢筋算量、测量放线、安全管理等技能熟练掌握，调动全员的学习热情，倡导在工作中“比、学、赶、帮、超”，引导青年员工由单一的技术人才向复合型人才转变。
（三）完善培训机制
1.转变思想观念，重视培训工作
建筑行业的新技术、新工艺更迭速度很快，员工原有的知识体系必然会逐渐跟不上项目部生产的要求。如果项目部不树立正确的培养思想，就会使员工不管是在理论素质上，还是在技术水平上都无法与当前的形势相适应
2.做好培训方案，确保培训效果
要以投资收益最大化原则开展人力资源培训计划的制定工作，并考虑成人教育的特点，做到缺什么就培训什么，并进行适当的拓展。在设计培训内容时，要注意实用性、教育性、专业性、开拓性，同时还要注意不同的年龄，不同的岗位，不同的学历，要制定不同的培训实施方案。 结束培训之后，要评估培训效果，并对下一步培训提供改进依据。评估培训效果可用问卷调查、工作行为改变、考试等进行评估。
3.实行“导师带徒”
为项目25岁及以下的青年员工均配置业务经验丰富、思想作风过硬的业务骨干作为导师，为青年员工传授业务技能，并通过言传身教，让“徒弟”树立勇于创新、追求卓越的意识。
4.运用互动式和网络等形式组织培训
针对项目实行不定时工作制，项目团队成员只能利用碎片化时间学习业务知识的情况，创新运用互动式和网络等形式组织培训。
（1）互动式培训
项目部利用每天的晨会5分钟和下班后的每日碰头会15分钟的时间，带领项目团队全体成员开展互动式学习。每天带领学习的管理人员由项目部轮流安排，晨会的5分钟是分享工作中的心得体会，下班后每日碰头会的15分钟是讲解安全及技术知识、新下发的制度、通知等，讲解后还有3分钟的问答时间。通过每天坚持互动式学习，每个项目团队成员轮流当“老师”，增强项目的学习氛围。
（2）网络培训
项目部利用网络学习方便快捷，不受地域和时间限制的特点，项目团队利用碎片化时间自行开展学习，达到学习常态化的目的。如在项目微信群内经常推送行业新闻、施工技术、新材料、新工艺等信息，并在群内经常组织开展业务探讨，项目团队全员共同进步。
（四）健全绩效考核体系
1.建立基于工作分析的量化考核指标
按照适用性、可度量性、现实性、可操作性原则,处理好定性指标与定量指标的关系,建立基于工作分析的量化考核指标。
（1）细化岗位说明书
通过明确岗位, 清晰任职资格, 细化工作内容, 严格工作标准，确定不同岗位的类别，明确工作标准和责任。岗位说明书主要包括六个方面：岗位名称、工作标准、上下级关系、工作职责、工作能力和任职资格。岗位说明书建立后,明确了工作职责和要求,细化了分工,同时不会因为人员流动带来造成工作滞后等问题,一方面保证新建立的项目团队对每个岗位都有明确的岗位职责和分工,另一方面可以避免人员流动对工程项目产生的影响。
（2）绩效指标设定
按照各岗位说明书的职责要求，协调好过程与结果的关系，考核指标细化重点关注工作完成情况、专业工作能力和工作态度等三个方面，工作完成情况主要包括工作任务落实情况、对项目贡献情况、工作执行力高低等指标；专业技术能力主要包括专业技术水平、人员培养情况、科研创新情况等指标；工作态度主要包括工作责任担当、公司规章遵守情况等指标。针对各岗位不同的特点，通过可量化指标的设置，更能客观的评价不同岗位员工工作开展情况，激发员工工作积极性，促进项目顺利推进。
项目部建立《项目绩效考核制度》，通过量化且与奖金挂钩的考核，评选出每月的项目“生产之星”和“安全之星”，考核的分数和表彰情况上墙公示，鼓励项目团队成员弘扬团结拼搏、攻坚克难、奋勇争先的精神，为项目建设工作贡献力量。
2.建立“末位淘汰”机制，加大考核力度
项目部通过月度考核、年度工作述职等形式进行全面考评，考评采取百分制，分为德、能、勤、绩、联 5 个方面的内容，并根据考评内容确定了四个等级：当分数在 90 分到 100 分之间确定为优秀；当分数在 80 分到 90分之间确定为称职；当分数在 65 分到 80 分之间确定为基本称职；当分数在 65 分以下，确定为不称职。在考核之后，如果成绩有 3 次都是末尾，那么就需要将其淘汰。该制度的提出改善项目团队的精神面貌，提升了员工的执行力，推进了工程进度，保证了工程质量和经济效益。
3.建立健全公平合理的薪酬制度
建立以绩效为导向的内部分配制度，科学测算，要适当提升工资比例，使总体的工资水平与市场相符，及时调整薪酬水平。薪酬机制，与工程进度、成本控制、安全管理、完成产值、质量管理等业绩挂钩。
（五）加强项目劳务工人的管理
1.对所有的劳务工人都进行统一管理，组织劳务人员进行有针对性的技能培训，使劳务工人具备更高的安全操作意识，同时项目部还举办了多次技能比武，使分包队伍的整体素质得以显著提升；项目要求从事特种作业岗位的人员必须具备相关的证件和资质，否则不予进场。
2.在项目建设过程中，鼓励劳务工人参与管理，他们提的意见被采纳，就将得到奖励。项目部为项目管理人员和劳务人员建立有效的交流平台，使管理者能对劳务人员的思想有所了解，从而进一步改善管理方法，使劳务人员的管理更具合理性。
3.加强劳务工人培训，一方面提高劳务人员的操作技能，另一方面提升队伍整体素质，实现项目建设和人员成长的双赢。在项目部“农民工业余学校”开展特殊工种培训、安全管理培训、岗前培训等，并把岗位培训、技能培训延伸到每一个协作队伍劳务工人，帮助他们提高掌握新技术，提高新技能，成为能独挡一面的、有技术专长的施工生产一线骨干力量。
4.应用劳务实名制门禁系统，及时掌控在场劳务工人总数，各工种在场数量，把控好现场劳务工人工作情况。运用云慧管理平台手机APP中的安全检查、质量技术检查、处罚整改、统计分析、提醒等功能模块，实现安全、质量检查考核评分统计自动化，免去考核人员携带大量纸质表格和资料，简化手工书写评语和人工统计打分的步骤，还能利用即时上传现场检查照片的方式保证数据真实性，提高检查考核工作效率。运用二维码技术，把施工方案、技术交底、安全交底等制作成二维码，张贴在现场主要位置，作业人员只需扫码即可了解方案内容，机械的操作规程及巡检记录，助推项目精细化管理，提高工程质量。
5.关注劳务工人的健康和精神文化需求。项目部为劳务工人组织开展送体检上门，落实防暑降温措施，改善高温条件下的工作环境和劳动条件，每天备好姜糖水为项目团队及劳务工人驱寒，关爱全年不间断。
（六）加强企业文化建设
加强企业文化建设，服务好项目团队、劳务工人，形成巨大的凝聚力。项目部打造“家文化”，以将项目部打造成 “效益之家、文明之家、民主之家、温暖之家、安康之家”为目标，将每一位员工、劳务工人视为“自家人”，全面构建和谐项目部。完善项目生活区的硬件设施，建设标准化工会工作站，站内制度、职责上墙，项目团队成员、劳务工人下班可到站内读书、学习，使项目团队、劳务工人在工作之余丰富业余生活，做好后勤保障服务工作，共享企业发展成果。
结语
近年来，建筑行业愈发规范化，在建筑企业中，不管是施工技术还是业务量都获得了进一步提升，工程项目涉及的内容愈发复杂，这就使项目部人力资源管理也更具有挑战。项目部特定环境下的人力资源管理有着符合该项目特点的个性化问题,针对工程项目特点下的人力资源,要紧密结合工程项目建设特点和项目管理模式，从完善人力资源配置、建全激励机制、完善培训机制、健全绩效考核体系、加强项目劳务工人管理、加强企业文化建设等在内的六个维度出发制定优化管理措施,为进一步加强国有建筑施工企业项目部人力资源管理夯实基础。
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