蒋俊红
中石化江汉油建工程有限公司，湖北武汉 430070
摘 要：大型长输管道施工项目事关企业信誉，左右企业效益，对企业当期生产经营和今后健康发展有着至关重要的影响，必须采取非常规理念，以非常规手段，实现项目效率效益。在国有企业现有管理体制的框架下，如何创新管理方式，主动作为，顺势有为，逐步构建以单项目管理为核心的经营机制，助力企业增收创效？江汉油建公司（以下简称公司）进行了一些有益的探索与实践，取得了阶段性成效。
关键词：管理 方法 影响
2021年，是“十四五”规划的开局之年，更是企业战胜新冠疫情后，整装待发、再获发展的关键之年。如何开好头，起好步，破解国家管网成立所带来的新的市场竞争格局，抢抓新的发展机遇？破解国有企业改变行政化管理的思维惯性，调整内部经营秩序？破解过去只看规模，只讲进度，转化为重劳动效率，重发展“质量”？最终实现企业“十四五”绘就的发展愿景。近几年来，公司调整原有的项目管控模式，通过推行机组承包，在优化资源配置，统一内部管理，核定“固定费用”，严控“可变成本”，严格经营考核等方面，进行了一些积极的尝试，取得了一些阶段性成效。
一、机组承包的基本含义
机组承包是指对规模以上项目，划小（划分）施工单元（施工工序），以总价（费用）包干或单公里综合单价包干的方式，进行分段切块承包（机组工序承包）的一种经营行为。目的是通过划小核算单元，节奖超罚，及时奖励，激发内生动力，实现各单元劳动效率、员工收入与项目效益三者之间的最大公约数。
二、机组承包的提出背景
1、生存发展的需要。企业的发展来源于市场，归结为效益，必须拥有一套“适应市场竞争、符合现场实际，满足员工追求和企业需要”的内部规则，实现“以资源创效为核心，劳动效率为驱动，单项目为核算主体，单机组承包为手段”的管控机制，引导各经营单位按项目核算施工成本，按岗位明确薪酬待遇，按效益拉开收入差距，才能在激烈的环境中立于不败之地。
2、项目管理的需要。管道项目施工区域跨度大，工序繁多，人机料动用量巨大，需要公司内部多单位配合，各参与单位。为避免本单位资源闲置，往往不计工程量大小和难易程度，拼命上人员、上设备，造成资源重复配置，生产组织无序，成本浪费较大，绩效考核不一，薪酬分配不均，效率效益较低，各单位责、权、利、险不明确，未充分发挥项目部的整体协调作用，动力活力不足，员工积极性不高，“干与不干一个样、干多干少一个样、干好干坏一个样”不同程度地存在，项目管理、创效水平长期得不到提高，最终牺牲公司的整体利益。
三、机组承包的主要特点
1、规范性。公司对项目部下达标后预算成本控制指标，项目部和机组签订承包协议书，明确责、权、利、险及施工界面，将员工选择、资金使用、奖金分配等权限下放到机组，提高了机组的凝聚力和执行力。通过“机组承包”管理模式，促进了企业经营管理的制度化和规范化水平的提高，使项目管理向着精细化、规范化的轨道上运行。
2、先进性。类似于农村家庭联产承包制，机组承包打破了“大锅饭”的束缚，体现了以经济效益为中心的思想，多劳多得，提高了员工的工作主动性、积极性，在项目管理上具有一定的先进性。实行机组承包后，没有工作量，机组拿不到基本工资；有工作量，没能控制好综合成本，拿不到绩效奖金；只有超额完成工作量，才能相应地计算出能拿多少奖金。由于项目标后预算目标成本、各机组的每月成本支出是相对固定的，承包机组的承包单价是绝对固定的，要想提高员工收入，除了尽可能的降低固定消耗，每月必须超额完成工作量，发挥人力、设备资源的最大效能，最大限度地挖掘成本结余空间，确保项目效益、员工收入最大化。
四、机组承包的主要内容
以公司中标的某长输管道工程为实施平台，该项目项目全长***km，管径Φ1016，包括大型场站*座，阀室*座，联络线*km，单出图顶管穿越公路*处、顶管隧道穿越*处、定向钻穿越河流*处，河流大开挖*处，项目合同金额***亿元，占公司占公司年工程量的18.5%，是有史以来公司承揽的最大单体合约项目；跨越“两湖”流域，区间水网密布，江河湖泊众多，难以连续作业，施工难度较大。
1、精干管理团队，优化资源配置。打破以基层单位名义、成建制组建项目部的传统思维模式，改变以往不看规模、不计成本的堆积式资源配置方式，公司只任命项目经理、书记，项目管理层、操作层之间双向选择，竞聘上岗、择优录用，项目完工后自行解散，所有资源通过再竞聘进入新的项目部或人力资源共享中心。
为此，公司组建了强有力的项目管理团队，从基层单位选聘项目部经理，从机关职能部门选派党支部书记，由项目部党政正职联合提名、采用双向选择的方式，分别在公司范围内选聘了项目经营、生产、外协副经理和总工，委派了项目安全总监，组成项目管理层。公开竞聘选拔机组管理经验丰富、服从项目部管理、同意并遵守承包协议书的人员担任机组长。
2、精细标后预算，统筹成本管理。按照公司单项目管理办法，项目部以分部分项工程为基础，对项目进行二次“工序”成本预算（即按照项目“工序”进行的标后预算），明晰项目人、材、机等直接费用和间接费用，拟定责任成本目标值，把成本控制关口前移，按月分析纠偏，避免后期成本失控。同时，依据中标价和标后预算测算承包总价或每公里单价，并设置专职费控员，统筹项目成本管理，清晰成本归集类别与渠道，按月对比目标值，确保项目利润最大化。
经测算并经公司预算委员会审批，项目主要指标为：项目标后预算预计总收入***万元，项目部责任成本***万元，其中，材料及设备费***万元，人工成本***万元，机械使用费***万元，其它直接费***万元；机组承包综合单价***万元/Km，其中，半自动焊接机组承包单价***万元/Km，防腐机组承包单价***万元/Km，顶管机组承包单价***元/m，弯管机组承包单价***元/根。同时，设置现场费控员，在熟悉本项目费用组成及依据的前提下，深入施工现场了解成本控制执行情况，与生产、技术、外协等相关部门保持密切沟通，协调解决成本控制过程中出现的各种问题。
3、签订承包协议，明确考核内容。项目开工前，项目部与承包机组签订承包协议书，明确项目部与机组责、权、利、险，明确承包地段、承包范围、承包工期、承包价格、QHSSE管理以及考核方式等。因特殊原因致使协议书的内容不完整时，可在相关内容确定后签订补充条款。
4、按月严格考核，及时组织兑现。每月按照施工进度，项目部核实确认机组完成工程量，计算收入、成本等指标，将成本节约额全部奖励给机组。通过考核兑现，机组劳动效率、成本和个人收入一目了然，提高了工效，降低了成本，形成了“我为项目创利，项目为我创收”、“多干就是效益，节约就是收益”的氛围，真正体现“干与不干不一样，干多干少不一样，干好干坏不一样”的激励效果。
每月21-22日，项目部严格按时间节点到各考核机组施工现场核实工程量，按照承包单价确认收入，23日统计机组责任成本并经机组长书面签字确认，成本节约额即为机组超额奖励，每月24日项目部班子集体讨论通过，25日在项目部月度生产会上以PPT形式公布结果，一周内编制完成考核报告，上报公司审批，次月按时发放。自项目开工之日，已经连续开展7个月，截止目前，对14个机组进行了考核，实现了考核全覆盖。
5、依规从严管理，严肃从重问责。机组承包追求效率效益，但并不唯效率效益。实现机组承包，必须加强安全质量、生产经营管理和各项基础工作。公司相继制定了《施工现场安全奖惩管理办法》、《焊接机组质量奖惩规定》、《施工现场低老坏问题清单及处罚规定》等制度，并通过机组承包考核、现场施工专项考核等，对于在项目实施过程中因不履职或不正确履职造成管理失控、发生安全质量事故、出现效益流失、发生违纪违法行为的，一律进行责任追究，确保机组承包的顺利实施。
2018年5月份考核，***机组由于安全工作抓的不严不实，“低老坏”现象频发，机组长处罚2000元；***机组、***机组焊接合格率均低于93%，各罚款1万元；***机组机组长违反项目部请销假制度，未经批准擅自机组安全员离开项目部，机组长向项目部做书面检讨，罚款3000元。
五、机组承包的效果评价
江汉油建公司通过实施单机组承包，达到了“三大转变，两个强化”的目的。
1、三大转变：
一是主动转变观念行为，变“要我干”为“我要干”。改革先改思维，转型先转观念。公司通过实施机组承包，全员思想和行为发生重大改变，由“被动管理”转变为“主动管理”，由“要我管”转变为“我要管”，形成“人人讲效率效益，处处重安全质量”的内部氛围，极大调动了全员特别是机组人员的主观能动性和工作积极性，这应该是实施机组承包的最大进步。项目部2017年12月初正式开工，2018年1月开始实施单项目标后预算，试行机组承包，到目前全部主力机组实现承包全覆盖，考核全覆盖，全体施工管理人员特别是一线机组人员，从疑惑机组承包，观望机组承包，到要求机组承包，观念转变功不可没。
二是自觉自愿的成本控制，变“要我算”为“我要算”。过去，项目管理往往是自上而下，项目部推着机组走，机组推着员工走；现在，机组承包倒逼着整个管理链条快速响应，承包机组自觉测算未来5天的工作量，凡是有可能影响综合进度的因素，如外协不畅，缺少弯头等，机组会提前向项目部预警，项目部相关部门迅速行动，及时解决问题，提高了生产效率。以前没有单项目二次成本核算，按照焊口道数考核，机组都希望设备越多越好，功率越大越好；现在每一项支出都核算到机组，迫使机组降低成本，员工降本减费意识明显提高。如，油料消耗一直是机组重点管控对象，项目部设置油耗控制目标为5.2万元/Km，对月度油料成本超出平均水平20%的机组进行处罚。以2018年2、3月份的考核表为例，2月份机组平均耗油4.92万元/Km，3月份平均耗油4.27万元/Km，4-7月份油料消耗平稳，控制最好的机组，一个月耗油仅2.40万元/Km，仅占平均耗油费用的56%。
目前，各机组给每个员工建立了单独的台账，成本考核到个人，节约意识已经深入到了员工生活和工作的方方面面，大伙相互督促，宿舍人走灯灭，工地上再也不见手套、砂轮片乱丢的现象，真正做到了降本增效。至项目开工7个月，项目部完成焊接55.33Km/5128道，管沟开挖22.15Km，管线下沟20.09Km，地貌恢复4.46Km，项目综合进度完成率25%，实现收入*亿元，成本****万元，利润****万元，利润率**%。从项目取得的阶段性成效来看，该项目部施工进度始终处于全线领先位置，员工成本意识、效益意识较之前有了很大的改观，与之前年度同类型项目相比，人均收入增加了近30%。
三是积极优化生产组织，变“要我管”为“我要管”。机组承包发挥了项目部统一调度内外资源的集约效应，减少了上级职能部门之间谁都应管、都在管，最终无人管、管不好的矛盾，确保项目精心组织、科学实施，有序推进。公司承担管道施工已经50多年，过去按焊口考核，导致机组抢进度，进行选择性施工，现场往往留下许多“后遗症”。如，焊接直线段效率最高，穿越公路、连接弯头费时费力，许多机组都会甩下这些地段往前赶，留下大量的弯管连头等工序。机组承包将连片水塘、小型公路、河流沟渠等纳入承包工序，强调连续性施工作业，转场现象大大减少，工序衔接更加通畅，降低了资源“二次”进场率。
由于明晰了各项成本费用，各单元按照各自发生的成本费用进行归集考核，消除了以往各单元串成本、最终一本糊涂账的现象，规范了成本核算。为有效配置资源，及时合理地确认收入和消耗，规范内部管理，项目部要求所有机组，当天施工，当天计量，当天上报。同时，根据项目标后预算、承包核算，结合月度工作量确认情况，及时分析实际工程量与收入之间、标后预算承包与实际成本之间、承包收入与实际支出之间的数据差异，防止工作量（成本）漏报（进），少报（进）或多报（进）。
2、“两个”强化：
一是强化了团队意识，实现了个人价值。项目部通过设立“生产进度优胜机组”、“HSE管理优胜机组”、“质量管理优胜机组”流动红旗和月度“最佳机组长”、“最佳HSE监督员”、“最佳质量员”等月度评选活动，每月组织“管理经验分享”活动，及时将部分机组水网施工好的经验和作法，及时在全线总结推广，充分展示优秀团队的合作精神，实现员工个人的内在价值。
以3月份考核结果为例，人均绩效最高的机组与最低的机组相差一倍还多，巨大的收入“落差”，往往最能触动员工，过去大家在微信群里晒辛苦，现在更多的是赛能力、拼智力。当月综合考核第一的一机组机组长，在“项目部工作微信群”里分享团队的“降本策略”：水网地段施工，有的机组用挖机排水，一天下来，油料、设备、人工成本消耗就达2000多元，他们租用抽水泵抽水，一天成本消耗200多元，腾出来的挖机去倒管，平时再加强设备保养，施工效率大幅提高。
二是强化了工作作风，塑造了企业品牌。通过实施机组承包，锻炼了一大批管理人员和技术工人，打造了懂技术、会管理的复合型人才，为日后开拓更广阔的市场奠定了坚实的人才基础。同时，内部管理和各项基础工作水平得到提升，各项经济技术指标不断提高，树立了公司品牌和形象。机组承包推行7个月以来，机组从“等活干”到“抢活干”，从“只干不算、干完再算”到“事前算盈、边干边算”，为项目部带来一系列变化。施工区域5、6月份多雨，大家或利用雨季提前做好施工准备；或利用过雨间隙，尽可能多施工、施好工，希望把停工损失降至最低。其结果是，业主分部连续5个月将“优秀承包商”荣誉授予该公司项目部。
当前，社会化分工越来越精密，市场细分、专业细分为企业管理带来了更大的挑战。江汉油建公司实行机组全过程全工序承包，促使机组多施工、快施工、高效率施工；促进员工多干活、巧干活、干效益活，有效调动了各单位之间、各项目机组之间强管理、保安全、重质量、提速度、增效益的生产积极性，有力提升了公司项目管理水平和竞争实力，是项目经营机制的再探索、再发展、再深化，实现了生产效率最大化，项目效益最大化，员工收入最大化，实现了公司健康和谐有序发展。