乔雪锋
三门核电有限公司，浙江 台州 317112
摘要：市场竞争日趋激烈，发电企业进入危、机共存的关键阶段。全面预算管理作为一种先进的管理方式，在核电企业战略发展、资源配置以及经营管理中起着至关重要的作用。本文通过分析核电企业在全面预算管理实践中存在的问题，提出相应的优化建议，为探索应用全面预算管理的企业提供参考。
关键词：全面预算管理；核电企业；战略目标
1、引言
随着各种可再生能源的研究、开发及应用，电力市场竞争日趋激烈，发电企业进入危、机共存及新旧发展动能转换的关键阶段。在当前电力总体供大于求和市场化改革大趋势下，电力产品的无差异性决定了成本领先成为核电最重要的竞争策略，提高机组经济效益是实现可持续发展的生命线。全面预算管理作为在企业生产经营预测、决策基础上事前控制的一种管理手段，贯穿于企业供、产、销各个环节，人、财、物各个方面，因此，在核电经济效益发展规划的落实方面起着至关重要的保障作用。目前各核电企业为了落实发展战略、优化资源配置、加强风险管控、提升经营效益，普遍采取了全面预算管理方法。但是全面预算管理在实施过程中，尤其是新建机组，实践效果较理论还是有一定的提升空间。
2、核电企业全面预算管理的问题分析
2.1 全员参与的意识不够
为了更贴近业务实际，鼓励各部门提高管理水平，节约成本，企业一般从实际需要出发采用零基预算方法编制年度预算。但是，在年度预算编报过程中，业务部门为了预算使用的便利性，往往会将同类型的工作基于往年成本情况考虑一定比例的裕量，并且认为预算管理是财务端的事，业务端只负责实体工作的执行；而由于业务端需求种类多、数量大，再加上预算管理人员的专业性差异，因此对于年度预算的审查较为被动，无法相对精准地从价值端判断业务部门的裕量是否合理，新增业务是否必要等，从而对预测年度经营目标的弹性空间缺乏主动权。
2.2 预算编制方式有待优化
核电企业的全面预算编制一般采用滚动预算，即以年度为单元进行编制。若满足投资、成本等数据抓取及分析的速度和准确性，预算条目需要精细化设置，这样对于一个企业来说，年度预算条目数量巨大，加之需统筹考虑上级单位对经营指标审核情况，因此预算编报一般需要两次才能定稿，这样对预算编报部门及预算审核部门来说都需要花费大量的时间和精力在统计、填表等工作上，不能将有限的时间放在价值比较高的数据分析工作上，从而导致预算管理效率低、质量不足的现象。
2.3预算考核制度过于精细
为保证业务部门在预算编报、执行及管理提升方面的严肃性、主动性，预算管理委员会会设定预算考核制度，进行季度及年度预算考核。
特别是在相对缺乏管理经验或缺少能实时监控预算数据的信息化系统，为了避免预算管理失控或上级单位考核指标的波动，会制定严格且精细的考核，将各项预算都限定在框架中，尽量使实际业务不偏离预算管控目标，这种过于理想化的考核方式导致的后果是各部门间沟通成本高，管理流程繁冗而低效。
3、全面预算管理在核电企业应用中的优化策略
3.1 加强业商财融合管理
全面预算管理是对企业经营进行全过程、全方位的指导与监控，而业务、商务、财务为企业经营价值链的全过程，因此加强三者领域范围内的融合，互相渗透，而非各自信息孤岛，有助于打破部门壁垒，企业上下同心，真正做到全员参与预算管理。加强业商财融合可从三个方面着手：1）提前规划，在财务部门（预算管理部门）筹建时考虑吸纳有生产部门工作或管理经验的人员，而非全部财务专业人员，便于预算管理人员在了解业务的基础上，有专业的条件对业务进行深入分析。2）管理观念深入人心，能发挥事半功倍的效果，所以在日常工作中，多向业务和商务部门传达企业经营发展反映在财务数据上的情况，让各部门充分了解做好全面预算管理的重要性。3）将业商财融合应用水平纳入绩效考核，结合各部门实际情况，针对性地设计考核制度，从而调动各部门的主观能动性，使部门协作性加强。
3.2 扩大直接核定下达预算的范围
由于核电厂产品单一，生产成本范围也相对固定，因此经过几个燃料循环的数据积累，对比较稳定的预算项目，由预算管理部门直接下达预算指标。若业务部门预测到下达的指标不满足业务需求，在预算编报时进行差异部分申请即可。这种直接核定预算的方式，一方面减少了不必要的工作量，另一方逐步强化业务部门成本管控的意识以及预算管理部门深入业务端进行指标提炼的能力。
另外，对于技术改造类预算、资本性支出预算、科技开发及研究性支出预算等企业长期投资的、一次性业务支出的专项预算，一般不直接影响电厂安全稳定运行，也可结合电厂实际经营目标及管理要求，进行年度总体预算下达，由业务部门根据项目优先级分阶段安排工作，做到“量入为出”，实现资源的合理配置。
3.3 制定科学客观的考核体系
全面预算管理的目标是实现企业战略规划，优化企业资源配置，所以要以目标为导向。例如，可将预算考核与绩效考核有机结合，建立分类考核指标体系，将关键指标分解至业务部门综合计划中通过绩效考核刚性管理，而预算管理是资源保障的过程，只要总目标在可控范围内，可允许业务部门自主分配，提高预算管理的灵活度。将预算分大类进行考核，如以鼓励节约为导向、以鼓励支持为导向的、以鼓励预算执行精准性为导向等，从考核导向中各业务部门即可理解预算管理的重点，以提高预算管理的效率和质量。
4、结束语
全面预算管理是以系统化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，“系统”要求的是各种管理的融会而非集合，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。企业在实施全面预算管理中都要经历不断提升和优化的过程，使之更好地服务于企业的战略目标和促进企业的可持续发展。本文分析了核电厂在全面预算管理中遇到的问题，并提出优化建议，希望可以为其他企业提供参考。
参考文献：
［1］王雁 . 大型企业全面预算管理体系的困境与优化策略分析［J］. 企业论坛 ,2019(09):26.
[2]李谦.国有企业全面预算管理体系设立探讨[J].全国流通经济， 2019（26）：47–48.