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国有建筑施工企业绩效考核思考朱红艳

发表时间：2021/5/10 来源：《基层建设》2021年第1期作者：朱红艳

[导读] 摘要：近年来虽然一些国有建筑施工企业已经引入科学的绩效考评体系，但是与自身实际情况融合性较差，因此使得绩效分配依然有失公平性，绩效指标设置不够全面和科学，多劳多得薪酬分配理念与劳动价值评判系统都还不够完善，制约了国有企业建筑施工企业的人才核心竞争力提升。

        中石化第四建设有限公司天津 300270
        摘要：近年来虽然一些国有建筑施工企业已经引入科学的绩效考评体系，但是与自身实际情况融合性较差，因此使得绩效分配依然有失公平性，绩效指标设置不够全面和科学，多劳多得薪酬分配理念与劳动价值评判系统都还不够完善，制约了国有企业建筑施工企业的人才核心竞争力提升。
        关键词：国有建筑；施工企业；绩效考核
        1绩效考核相关理论阐述
        1.1绩效考核内涵阐述
        首先绩效指的是工作效率和业绩的统一，其中工作业绩代表的是员工对企业生产与发展做出的贡献，而工作效率代表的是产生经营业绩所体现出的核心竞争优势和盈利能力。绩效考核所指的就是企业基于战略发展目标的需要，围绕工作业绩和工作效率设置出相对应的指标，以此作为考核员工综合素质的依据，旨在可以对员工起到正向激励和约束的作用，最终服务于公司整体利益的提升。绩效考核的方法常用的有平衡计分卡、KPI和360度考核。
        1.2国有建筑施工企业实施绩效考核的必要性
        首先是建筑业在绩效工资分配制度上的特殊要求。由于施工企业的利润主体来自于一线施工项目，而施工项目的成本管理、进度管理、采购管理归根结底是人的管理，因此人才薪酬激励分配制度是提高利润的重要手段对于建筑企业来说，更不用说大型国有建筑企业了。
        其次，国有建筑企业职工收入占总收入的比重很大。员工岗位技能工资按照行业国家岗位工资基准线制定，也称固定工资。然而，绩效工资，例如，占50%的高级职位的业务发展类。由此可见，完善国有建筑企业绩效工资分配制度对于激发人才核心竞争优势具有十分重要的意义。
        1.3员工激励与绩效考核的相关分析
        绩效考核与员工激励相辅相成。如果只有绩效考核，没有激励制度相匹配，因为没有实际效益，长此以往，员工的积极性就会被侵蚀，完成高指标的能力就会大打折扣。如果只有激励制度，没有科学的绩效考核制度，就会使激励不公，增加员工的工作惯性，增加员工之间的矛盾。因此，要协调绩效考核与激励制度，一方面要使绩效指标的设置全面合理。虽然困难重重，但另一方面，通过完善的激励制度给予员工实实在在的利益，可以逐步发挥良好的激励作用，也可以使员工形成积极的竞争关系，最终提高整个部门的绩效效果水平。
        2存在问题原因分析
        2.1战略绩效管理模式未形成
        绩效管理系统是企业战略实施的工具，通过绩效管理工具将企业战略目标分解为个体目标。绩效管理首先要服务于企业战略的实施，然后是奖优罚劣。要重视闭环绩效管理，而不是只注重绩效考核。越来越多的人关注员工的成长和发展，以提升他们的能力。绩效改进还没有科学地建立起平衡计分卡或关键绩效指标、动态工作计划和责任度相结合的绩效管理模式。项目部的绩效考核还处于全面完成工作的初级阶段，尚未上升到战略绩效管理阶段。
        2.2绩效管理循环实施不到位
        绩效考核只是绩效管理闭环的一个环节，如月度、季度或年度考核。绩效管理是绩效管理的全过程，包括绩效规划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈。如果只注重绩效考核，而忽视绩效管理的闭环，不仅难以实现绩效管理提高工作绩效、提高员工技能的最终目标，还会使员工认为绩效管理只是奖金扣除的基础，注意奖金的发放。如果奖金发放的依据不够合理，就会导致企业内部的不公平，从而加剧内部矛盾，甚至冲突和冲突。
        2.3绩效考核方法适用性差
        一些国有建筑企业一味地想降低绩效考核成本，减少内部资源的消耗，从而照搬其他企业采用的绩效考核方法和流程，不符合自身经营特点。绩效考核虽然可以降低成本，但也存在着绩效指标无法评价、对不同工种适用性差等问题，最终导致绩效考核效果不佳。

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        2.4缺乏绩效反馈机制
        绩效反馈作为绩效考核的最后一个环节，是将绩效考核结果及时反馈给被考核人。一方面可以帮助员工更好地理解绩效考核目的与企业战略发展的关系。另一方面，也可以帮助员工更清楚地认识到自己可以提升的工作潜力，得到上级的肯定和积极建议，从而内化并发挥激励作用。但对于国有建筑施工企业来说，绩效反馈机制的建立往往被忽视，这使得绩效考核不仅没有显著提高员工的主观能动性，而且增加了绩效考核实施和管理的难度。
        3国有建筑施工企业对绩效考核的优化策略探究
        3.1促进绩效目标与战略目标相匹配
        首先国有建筑施工企业管理者要积极学习先进的绩效考核理念，明确绩效考核和激励之间的关系，根据企业发展战略目标制定绩效考核的目标，从而引导企业绩效考核体系完善的方向。其次要根据自身发展特点制定完善的薪酬绩效分配制度，引进适用不同工种岗位的绩效考核方法，在保证绩效考核效果的基础上再去考虑成本控制。对于绩效考核的周期要根据不同岗位和层级进行合理的设定。比如对于施工项目经理的考核周期，对于项目的考核指标可以以三个月为一个考核周期，来提高施工项目质量和施工效率。而对于定性考核指标，比如说工作纪律管理、沟通能力等指标可以设定半年的考核周期，从而让考核更加人性化和针对化，切实提高绩效考核的公平性，满足工程项目和经营管理的双重战略目标的需要。
        3.2科学设置绩效指标，重在发挥激励效果
        国有建筑企业管理者要按照岗位层次和类型分解战略目标，组织业务管理者共同制定相应部门的绩效指标，确保绩效指标与各部门实际情况相一致。国有建筑企业一般设置经营开发、职能管理、工程建设管理和生产经营四类岗位。管理部门要区分定量指标和定性指标，特别是利润指标、建设产值、工程质量和安全生产指标要明确量化，以增强绩效考核的公平性和有效性，避免企业出现“一锅粥”的局面国有企业。其次，绩效指标的设置要全面，不能单一而忽视非经营性指标。特别是对于建筑施工企业，员工的工作态度、工作纪律、安全风险意识等素养会影响企业经营指标，甚至给企业带来一定的经济损失，因此必须全面设置绩效指标，一方面提高绩效考核的公平性，另一方面可以减少非经营性指标对经营性指标的影响，提高服务质量，满足企业整体利益最大化的需要。如施工项目经理绩效考核指标的设置，应综合考虑施工进度、施工质量、施工安全风险、工程造价控制、沟通能力、劳动争议、劳动纪律管理等因素，从而提高施工项目经理的综合素质。
        3.3确立企业绩效管理模式
        分析研究企业发展所处的阶段、现状以及企业下一步战略发展目标，确定企业绩效管理模式（包括人力资源管理整体策略）。各企业基于自身目前的发展阶段和现状，运用平衡计分卡与关键绩效指标、动态工作计划相结合的原理，采用“选择性计分卡+业务计划”考核方法，实施关键点操作型管控，强调人才培养，随着企业各项业务发展理顺，要做到制度的落地，并开始逐渐授权。
        3.4建立行之有效的绩效反馈机制
        最后国有建筑施工企业还要创建有效的绩效反馈机制，不止从绩效激励的方面来增强员工工作的动力，还应当从结果反馈中，了解员工对薪酬绩效分配制度的想法或建议，并用正向沟通的方式来起到精神鼓励的作用，增强员工的责任意识，促进其为企业战略目标继续努力。另外管理者还需要定期对关键骨干召开绩效座谈，以此来促进管理层之间的交流，调整不适应的绩效指标或方法，不断改进薪酬管理体系，增强与激励体系的协同性，从而在内部形成良好的绩效考评循环机制，增强绩效考核的执行效力。
        结论
        项目绩效管理没有探索只有开始，没有终点和结束，我们只能通过一些绩效管理理论、成功项目绩效管理经验中激发管理思路，通过绩效管理思路并结合自己企业、项目的特点恰当施策，才是最有效的绩效管理办法，不寄希望有一个万能绩效管理办法适用所有企业或项目，最终提升项目绩效管理水平。
        参考文献：
        [1]王柏春.基于KPI的工程项目绩效管理探析[J].建材与装饰,2018(08):171-172.
        [2]张继峰.工程项目成本管理中绩效管理探讨[J].建筑技术开发,2019(15):51-52.