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摘要：对于投资建设项目的整体运作和运营来说，工程管理占其中不大的比例，但因持续时间较长且直接影响项目开发意图实现，并在建设过程中面对各类投资、环境、政府综合检查、监督和阶段工程协调等问题，因此，工程管理成为项目开发建设的重要环节。
关键词：建设；运作；运营；管理
引言
投资建设项目管理为确保项目预期效益实现，按照：“预则立不预则废”的原则建立计划管理体系，其中，首要进行的是计划管理，在企业现有管理基础上针对性加强计划管理体系，将工作任务按照系统性和重要性进行计划层解和分级，按照企业管理层级组织分级掌控和节点考核，增强计划实施能力；其次，进行风险评估，按照项目特点和投资环境针对性展开项目风险预判和评估，在已有资源基础上作风险预防；再次，建立完整的计划支撑体系，其中包含会议、评估（实施验证）、考核、激励等，使计划在执行中有重点、有集体、有依靠。最后，建立健全项目的质量管理体系，分清各级管理单位（人员）在项目管理过程中的工作质量标准，避免出现‘按时完成的不合格产品’。
1.计划管理能力的高低决定一个企业的综合管理水平。
计划本身是对拟投资建设项目未来经营情况的预判和初设的目标，计划的建立是在项目信息收集、现有人员梳理、企业人才储备、项目风险评估等各方面基础之上。信息缺失或风险评估不准会导致计划在建立之后，如房屋漏雨各种问题接踵而来，导致计划搁浅。同时计划应遵循行业规则，在确保协作单位绝对工期前提下制定，违反规则往往导致协作单位赶工、抢工为投资建设在实施期（运营期）留下隐患，经验证明到此阶段再进行补救所造成社会经济损失往往超出企业预期。
以某医院建设项目为例：20**年经相关政府组织以某单位为投资建设主体进行某医院项目建设，该单位在承接任务之后，召开项目启动会，分别就设计、成本、报建、工程建设等方面听取企业内部意见，形成项目全过程开发建设计划。按照计划，从承接任务起3个月应完成医院方案设计，但因医院前身为二级乙等医院，拟建医院为三级乙等，科室配置、医患分离、特设门诊等使用方迟迟不能拿出意见，经过企业多次组织专家论证，使用方仍在等待上级管理单位审核批复，导致方案设计延时2个多月。待方案设计完成总平图出具在项目进行土地测量时，又发现拟建项目地块内有林地和国有企业已持有土地，且此时地块所在村组换届，土地收储和征偿工作又被搁置。其后两年期间，在政府和企业多方斡旋和努力之下，项目具备动工条件。为完成原定项目目标，在施工工期上进行强力压缩，经各施工单位赶、抢工期终于在28个月总工期目标下完成项目，但在使用方入驻前，屋面、卫生间、地下室等部位渗漏水和墙面应力裂缝问题屡禁不止，导致医院至今无法正常营业，造成较大的社会影响和经济损失。
项目的风险评估建立在项目信息收集基础之上，风险评估又是渐进性的工作，显性风险在项目投资洽商阶段基本能够明晰，在针对性措施之下可以在计划编制和运营中得到体现和落实，部分隐性风险当项目运营至某阶段时方逐步凸显。风险有大小，但特定时段小风险可酿成大事件造成计划搁置或顺延。对于隐性风险则需要计划支撑体系和风险防治部门借助企业资源和管理经验等方面共同化解，或修正计划。
以某项目为例：曲江某地产开发项目，在土地获取阶段经过充分论证并结合项目特点进行了项目实施策划。但在动工之初逢西安市减污治霾综合综合治理，土方挖运工作无法展开，工期一拖再拖。待基础施工完成，也取得房屋预售许可时又逢市场低迷，成交量减少，造成项目建设资金短缺，项目一度延期。时至去年年尾市场逐渐转好，案场销售又遇到登记准业主围堵要求按照登记时间售价和交付时间索赔等问题，开发企业面临社会信誉和企业利益的抉择。
工程管理作为项目投资建设的重要环节，并不孤立于总体计划，在项目开发总体计划的基础上，可通过行业对标设定企业内部建设工期标准。
但在计划编制时应充分考虑建设绝对工期，如上某医院项目，以为压缩工期并非良好解决项目计划纠偏的良方，建设工程各工序穿插应建立在较充分的‘结构成长期’基础上，悖离行业规范而导致漏水和裂缝反复出现。同时，工程管理中隐性风险防范可通过项目行进规律预先引爆，如上述土方问题，可经过计划支撑体系论证基础上，增加部分建设成本通过自身减霾措施，持续推动项目建设的延续。
2.投资建设项目的工程管理
主要工作内容分为：进度、质量、安全、成本符合性和协调管理，作为企业计划体系中的“符合性”执行管理环节。进度与项目总体计划符合，质量与设计文件符合，按照项目目标成本（成本预算）进行项目项目实施中的成本管控。在建设管理中，按照五方责任主体划分工作职责，建设方起到的更多是监督验证和创造工作环境等方面工作。所以，协调管理更多成为建设单位工程管理人员主要日常工作，现阶段整体建筑市场分工越来越细，施工的部分分部、分项工程需要专业分包，且各分部分项工程之间存在交叉和关联，房建项目质量通病和影响项目成本的设计变更、现场签证大多由此而生，这些工作也成为建设单位现场专业工程师和项目负责人在建设期内的主要工作。为解决这些问题，不能在工作中见招拆招，依然要考虑两方面问题：工程规划和合约规划。工程规划，由工程部可按照设计文件出具顺序分阶段进行，例如在总平阶段考虑标段划分、施工流水、场地布置、样板区位置等；在扩初阶段考虑施工（监理）单位的匹配和选择、设计深度、设备配套等；在施工图阶段考虑天然气、强电等市政配合问题。工程规划也可按照现场实施进度进行，例如现场圈围墙、七通一平、土方开挖、地基处理、基础施工等阶段分别进行下一阶段或对资金、销售带来重大影响的工作进行预判和策划。工程策划和合约策划密切相连，按照企业部署的阶段性节点目标和项目实际进程，工程与合约相互补充。在合约规划中工程部应明确拟选择单位的要求，同时应明确合同边界和范围；同样工程规划中，合约部也要明确拟选择单位的范围、能力和业绩，以及合同专用条款内容；工程向合约提交采购计划，合约向工程进行合同交底。通过两部门配合协作可减少项目因边界不清而导致的现场签证。
3.工程管理中的成本管理
主要体现在对工程预算熟悉理解和对工程进度款的把关审核方面。使用功能调整引起的设计变更或现场签证，作为动态成本管控的主要内容，由现场管理者把关、验证，成本部审核统计并编制预算。
工程管理的建设投资环境创造分为政府和村民两方面，政府方面环卫执法、质量监督等政府职能部门针对减污治霾、噪音治理、质量安全联合检查等问题的要求需要体验现场管理者的综合计划统筹能力和沟通技巧；村民方面除了部分地材和机械使用之外，往往会在工程的不同时期产生其他的诉求，从而影响工程进度，。
总结
综合以上，工程管理作为实现项目投资建设管理必不可少的环节，持续时间较长，且最终体现项目建设意图，在整体投资建设中占很大比重。工程管理在整个计划体系中因建设期间，设计、成本等各方面问题会集中体现，有占据计划执行落实的重要位置。因此，结合上文工程实施中易出现的与设计脱节（质量问题频发），进度不符合总体计划，动态成本增加造成投资比重偏移等问题，所以应建立在显性风险评判基础上，对项目实施各环节进行推演，得出项目难重点环节（部位），在招投标阶段通过技术标评判方式选定适合合作的施工企业。在总包单位正式进场之前结合项目地真实的投资环境和作业环境做好项目工程规划工作，尽可能化解项目隐性风险。项目工程管理中投资管理主要体现在动态成本管理和营销节点配合等方面，对企业而言要求围绕项目各单位部门相关工作均要达到工作“纵向到底，横向到边”只有各单位（部门）紧密合作才能实现项目工程管理的最终目标。
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