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浅谈施工中项目管理的成本问题刘运成

发表时间：2021/5/10 来源：《建筑科技》2020年10月下作者：刘运成

[导读] 项目成本管理体现在工程项目管理全过程中，在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。本文针对项目成本管理存在的一些问题及相应对策等方面入手，阐述成本管理中存在的问题及解决方案。

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[摘要]：项目成本管理体现在工程项目管理全过程中，在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。本文针对项目成本管理存在的一些问题及相应对策等方面入手，阐述成本管理中存在的问题及解决方案。
关键词：项目；成本；问题；管理；对策
        一、项目成本管理概述
        项目成本管理：承包人为使项目成本控制在计划目标之内所做的预测、计划、控制、调整、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目，具体项目要依靠制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制四个过程来完成。项目成本管理在整个项目实施过程中，为确保项目在已批准的成本预算内，尽可能好的完成而对所需的各个过程进行管理。项目管理是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。工程项目管理中的项目成本管理直接制约着项目的经营成果。
        二、项目成本管理中存在的问题及其解决方案
        （一）难以控制投标费用。随着建筑企业市场竞争的加剧，如果报价成本高，就意味着生产费用高，使企业在投标价格上丧失竞争优势，如为了中标而盲目压价，则会使项目的耗费得不到应有的补偿，致使企业亏损。有时投标单位为提高中标率，在报价时恶性竞争，相互压低报价，使造价降低幅度达到预算成本难以接受的程度，造成项目先天不足，严重制约了项目的效益水平。再者，由于建筑市场运行机制尚不规范，在财物投入上难以控制，投入和产出效益不一定配比，投标费用占企业管理费的比例偏大，且有逐年上升之势。
        （二）对成本管理的重要性认识不够。工程成本管理是一个全员全过程的管理，需要通过施工生产组织和实施过程来实现。如果施工人员为了赶工期而盲目增加工人和设备，必然会导致窝工现象而造成人工费的浪费；如果材料管理人员现场数据不精确，必然会导致材料二次搬运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使工程成本增大。由此可见，财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识的误区，就不能搞好工程成本管理。
        （三）资金管理缺乏预算控制。工程项目前期资金宽松时，没有预留储备资金，花钱大手大脚，工程中期盲目促生产赶进度，忽视工、料、机计价与拨款程序，甚至出现超拨款现象，工程后期尾款与质量保证金追讨不力，变更补偿及材料补差工作不及时，整个项目及建设期间资金使用缺乏与工期配套的供求预算，资金使用往往前松后紧，使用成本较高，财务费用上升。
        （四）忽视工程项目“质量成本”管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。长期以来，我国施工企业习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本；有些项目经理部片面追求经济效益，而忽视质量，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。介于上述这么多问题，同时举出五个解决办法，如下：
        1、加大宣传力度，强化依法管理应加强建筑法规宣传。
        2、实行质量成本控制抵押金是建设单位保证按要求建设质量的一种承诺。
        3、规范审查程序，明确各级管理单位的责任进一步规范审查程序。
        4、抓紧编制企业综合规划及相关专业规划，有关规划部门应按照《规划》的要求完成建筑工程综合规划的编制，使工程范围内建设项目管理有章可循。

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        5、制定建设项目质量影响评价规范及建设项目对质量影响的标准方针，对目前已开展的工程质量评价工作中存在的不规范问题制定统一的《建设项目质量影响评价规范》，对建设项目质量影响评价的目的、要求、范围、内容、编制格式、评审、资质等作出具体规定。
        三、项目成本管理对策
        （一）降低投标费用，加强投标报价压价管理。首先，对建筑市场上的招投标信息进行认真分析，分清项目的立项和审批证件的真伪，判断是否具有跟踪价值，去伪存真。切忌听到信息就追，四面出击，做无效花费；其次，以本企业历史数据或同行业报价中标资料为依据，结合项目类别、投资主体、地区差异等因素分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管理费指标，否则应考虑投标风险问题；再次，结合企业历史资料和当年工作目标编制投标费用年度预算，对其实行可控管理，并专设科目实行明细核算，便于对比分析，考核节余或超支；对投标费用实行与项目总价相关联的总额控制，纳入投标工作考核目标；对投标人员的奖罚要与投标结果和中标项目的利润水平相挂钩，中标项目的利润水平依照项目评估结果确定。
        （二）提高对成本管理重要性的认识。施工单位要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员进行经济教育，灌输经济意识，加大宣传力度，树立全员经济意识。对于施工作业队除组织大规模的教育外，可以通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”、“建名牌工程，创最佳效益”等，使每一位职工都能把工程成本控制放在首要位置。
        （三）加强项目成本预算动态控制机制。成本管理要坚持规范化建设，不必拘泥于形式上的生搬硬套，要紧密联系生产经营实际和资源配置情况，具体情况具体分析。在项目施工过程中，施工方案调整、材料涨价、工程量清单的变更等会引起项目成本预算的变化。对于这种情况，企业应做出相应规定，及时调整责任成本预算，防止活方案对死预算现象的出现，使责任成本预算成为动态预算，但调整责任成本预算时应慎重，保证责任成本预算的权威性和严肃性，保持施工方案的稳定性。
        （四）适时考核，奖罚到位。责权利明确以后，为了调动各责任者的积极性，还要与成本分析结合，做到分阶段考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法作出规定，按时间分阶段考核，可根据分析期末成本报表内容进行考核，考核时不能局限于报表上的数据，要结合成本分析资料和施工生产及成本管理的实际情况作出正确评价，以对下一阶段工作起到纠偏、鼓励的作用。待工程完全结束后，应及时对责任者进行最终考核，对分阶段考核出现的偏差，多退少补。
        （五）加强质量成本管理，降低工程成本。质量成本管理的目标是使质量成本的综合值达到最低。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必然找到一个质量成本最低的理想点。
        采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。
        结束语
        项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位。强化项目成本管理，可以促进企业改善经营管理，提高企业管理水平，促进企业不断挖掘潜力、降低成本、提高效益，提升企业整体竞争力。
参考文献
1、《关于建筑工程施工成本控制研究》，2017年；
2、《浅谈项目部施工成本控制》，2015年；
3、《施工企业施工过程中的成本控制研究》，长安大学，2011年；