新疆乌鲁木齐市经济技术（头屯河） 新疆乌鲁木齐市 833000
摘要：当前国内大型火力发电厂对设备的管理方法主要采用的是点检制的方法，点检制是较传统的设备管理方法，是设备管理的基础方式，它要求既定分工负责，强调管理的职能化、制度化，增强了协作管理的成本。而项目化管理方式正是为了解决传统管理的固有弊端而发展起来的一种新的工作方法论，它是从项目管理的逐步推广和深入中发展起来的。20世纪90年代末至今，欧美国家将项目化管理作为机构、公司和其他组织变革的动力源，通过对框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的各业务，来加速企业发展。
关键词：项目化管理；火电企业；设备管理
引言
火电厂涉及的电气设备无论种类还是数量，都比较多样化，但这些设备在如此恶劣的环境中运行，不可避免受到限制而出现故障。所以在火电厂运行过程中一定要加强检查，对可能的故障和隐患及时消除，确保电气设备正常、稳定运行。
1火电厂设备存在的缺陷
1.1设备检修维护工作不够重视
当前大部分火电厂中，最为普遍的问题就是不够重视内部机械设备的维护工作以及检修工作。忽略了日常工作中对机械设备的经营管理，甚至根本不关注机械设备的检修工作以及安装工作，导致机械设备最后出现了十分重大的安全事故。
1.2设备检修质量不佳
若要提升火电厂设备的可靠性以及稳定性，就应当定期对所用的机械设备进行维护、检修以及保养工作。具体表现在如下两个方面：
一是在日常检修维护工作中，缺乏必要的质量检测以及人力资源管理工作。大多数火电厂并没有重视专业人员的培养工作，一旦机组采用了全新的材料以及工艺后，就必须改变相应的检修工艺，然而由于工作人员自身的专业能力以及综合素质不足，会造成检修质量不良的现象。这就导致在检修维护工作完成后，机械设备仍然有许多潜在的安全风险以及质量问题没有被及时发现，出现了检修质量不良的状况；
二是备品备件的质量不佳。当前设备产生的故障，大多都是由于内部零部件的损坏，使得机械设备的使用寿命受到不良影响。通常情况下，处理这类故障都是采用直接更换备品备件的方式，而由于备品备件的存放时间过长，再加上对其检查力度不足，导致备品备件质量不佳的问题频发。
2项目化管理在火电企业设备管理中的运用
项目管理关注是资源的整合、强调团队的合作，每次的计划都是针对具体项目。通常将企业内部工作转化为项目要符合以下4个标准：1）由原部门负责，组织的复杂活动项目化；2）涉及到跨单位、跨部门、组织情况复杂需要进行协调的工作项目化；3）涉及到多人合作，可分解任务的工作项目化；4）涉及到有确定完成期限的、确定预算的活动项目化。引入项目化工作管理模式，形成以生产管理职能部门为统领，结合点检定修管理基础，建立相应的人员组织体系，对保障企业生产设备安全、经济、稳定运行进行统筹协调，可以充分调动全厂各相关部门，围绕企业的生产经营目的，整合各方资源，细化管理要求。
2.1范围管理
由牵头核心部门审核、制定相关的生产管理标准，明确定义各生产部门、各专业、各岗位工作的组成部分。要求各相关部门、人员按既定制度、办法，开展安全管理、机组检修、设备消缺等相关工作。通过提高组织的整合力，将相关工作任务，通过项目化手段进行思考和实施。甚至在职能管理权限下放后，也可以针对具体复杂任务，按项目管理的内容逐步具体细化，按“规划—执行—检查—行动”步骤组织进行推进。
2.2时间范围
对时间紧、任务重的工作任务，如机组的大小修、临修技改、缺陷抢修等，要保证各项工作在规定的时间内完成，在执行过程中，要动态监控项目进展情况。
时间进度控制对于整个电厂工作的顺利开展至关重要，所有现场计划工作都未完工情况时，设备不具备运转工作条件。因此要善于在利用项目管理手段，在宏观控制、综合协调、实施控制层面，设置明确里程碑节点，每个节点确定可以量化的交付成果，持续不断的跟踪，明确各项任务的检查周期，当工期进度滞后时，科学的通过各活动间的调整逻辑关系，向非关键路径要资源，向关键路径要时间，方便追赶各项进度。
2.3质量管理
通过编制质量计划并严格遵守，来预防质量缺陷，要充分借用各种管理工具与手段，主要的结合安全施工技术方案、检修作业文件包等原有质量管理文件要求，细化每项工作的合格标准，质量标准的制定要具有现场的指导意义和可操作性，具备管理上的穿透性和执行力。同时要求各级生产管理者在质量管理工作承担更大的质量责任，肩负起建立和维护有效的质量管理系统的责任，最终实现培育出本单位质量管理的文化，达到全员参与全面质量管理和全过程质量管理的目的。
2.4安全风险管理
安全生产十大管理工具中，对风险管理提供了很好的分析管理方法，这要求企业安全生产管理部门、人员，对作业现场的安全风险进行充分分析，对待各类不安全的危险因素，使用工作分解结构（WBS）进行分类管控，对人，做好操作过程的监护，培训、宣传安全知识，提高各级人员安全意识；对物，分析存在的风险，制定防范的措施，跟踪落实情况。加强对信息的收集利用，学习各类事故经验教训，其一反三，形成经验反馈长效机制。
2.5成本管理
根据现场生产工作任务计划，设定每个阶段（周、月、季或年）主要工作目标的成本计划，可以是自上而下确定成本估算，通过确定每阶段的成本计划，例如对设备日常检修管理，可结合物资超市与现场设备运行实际，利用数据分析进行趋势判断，诊断设备运行状态，再确定目标任务，合理安排检修范围与备件的购置。注重分析影响成本的几个方面，对现场主要过程环节进行监控，倡导成本控制意识，避免不必要的浪费。将成本控制纳入绩效管理内容，保证每月计划在月度规定的预算内完成，每月定期对月度成本进行核算，施行动态监控，发现偏差后，寻找调整改进的方法，施行动态调整。
3应用项目化管理模式的注意问题
1）系统推动。企业高层领导要重视，并支持项目化管理方法在生产实践中的应用，才能引领职工应用此种管理方法。
2）目标一致。应当明确在将生产设备工作转化为项目时，项目的目标要与企业总体战略目标保持协调一致，从具体的任务出发，将企业的战略目标转化为实实在在的工作任务明细。
3）企业文化培养。将项目化管理方法提升到改进企业效率的管理方法，在传统模式与项目化模式融合时，需要一个循序渐进地累积过程，不能操之过急。
4）建立有效的激励机制。在企业的经营活动中有很多任务可以转化为项目，因此要在企业内部建立一种激励机制，以此来激励各级成员，制定了激励机制就也要有监督体系来确保其顺利实施。
结语
先进的管理模式，实现了在质量管理、风险控制、成本管理等各要素上的精细管控，不仅可以明确各级责任，提高工作效率，更可以帮助企业加快对市场的反应速度，培养更多的管理型人才。项目化管理模式在火电企业的管理中被正确理解和运用，可促使电力企业生产设备的管理水平达到新的高度，未来它将是火电企业寻求管理创新的明确方向，也必将会被大量的推广与使用。
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