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摘要：通过工作实践，探索与思考国有企业员工关爱工作从“小关爱”到“大关爱”的转型，以达到增强员工的归属感，推进员工关爱工作稳步向前，实现企业与员工共成长的目的。
“企业只有一项真正的资源：人。”现代管理大师彼得•德鲁克的这一金玉良言，在知识经济时代越来越多的得到业界认同。众多具备实力的大型现代企业，竞相关注员工的需求与想法，甚至把员工与企业的共赢相处作为了企业发展的不竭动力。在这样的背景下，作为“以人为本，和谐发展”的国有企业，员工关爱工作自然被提上了管理日程，成为管理的核心关注点。
经过多年的建设与创新，到现在，国有企业的员工关爱工作已经形成了比较完善的体系架构，几乎每个企业都有一套适合自己的关爱工作实施办法。但是，我们也不难发现，随着时代的发展以及员工价值观的多元化，特别是90、00后员工逐步登上发展舞台，成为企业的新生主力军，企业的员工关爱体系似乎进入一种可以预料的瓶颈状态，“小关爱”体系已经不再能满足员工的日益增长的关爱需求，员工关爱工作亟需高点突围，国有企业的员工关爱体系亟需“大关爱”的转型。
一、“小关爱”的高点危机——国有企业关爱工作困境剖析
“小关爱”主要是指拘泥于员工待遇、福利等物质层面需求的关爱体系。以物质层面为关注点，“小关爱”工作的推进曾在关爱体系建立之初，起到较好的激励作用，但是随着人们生活水平的日益提升，随着员工需求的多元发展，“小关爱”体系发展进入瓶颈，陷入“高点”危机。
（一）“小关爱”存在先天不足
物欲是人的一种本性，对物质的追求是人类达到更好生活水平的必然途径。因此，将关爱工作定位于物质层面的满足，无疑种下了“小关爱”体系的“软肋”。相对于员工无限的物欲需求，企业的物质投入永远处于有限状态。一方面，在激烈的市场竞争面前，发展是企业的第一要义，相对于发展，其他一切工作的投入只能处于边缘地位，企业不会也不能不计发展成本，将一切资金无限投入到员工关爱工作当中。另一方面，随着社会经济的发展，员工的物质需求处于无限增长的状态，不可能得到终极满足。有限的投入与无限的需求，注定了“小关爱”工作的先天不足。
（二）“小关爱”固有价值缺失
现代员工的价值观与早期员工存在明显区别。特别是90、00后员工，工作对他们而言，更多的是一个成长磨练的平台，一种价值追求与实现的途径，而不仅仅是一份谋生的职业。为生存而从事的职业不会被留恋，存在诸多不稳定因素；只有为发展而从事的职业才能保持相对持久。因此，纯粹关注物质的“小关爱”体系，注定了其不能适应员工的“价值需求”。
（三）“小关爱”面临尴尬境地
物质定位的偏失，直接导致了企业关爱投入不断增加，而员工感知不断减弱的不平衡局面。传统关爱体系与员工关爱需求的不匹配，直接影响企业推进关爱工作的积极性，影响员工队伍的归属性。“小关爱”工作陷入可预料的尴尬境地，企业的关爱工作亟需“高点”突围。
二、“大关爱”的高点突围——国有企业关爱工作转型实践
与“小关爱”相比，“大关爱”体系最重要的区别在于突破了物质的单一桎梏，在物质的基础上，将关爱工作创新融入了价值引领、激励导向、成长辅助、身份认可等企业与员工的“双赢”元素，为关爱工作注入新的生命力。
（一）价值引领是根本
正如一个乐团要谱出好的乐章，离不开指挥棒统一乐声一样；一个企业要获得长足发展也离不开正确的价值指引，价值引领是促使员工步调统一、形成合力的重要保障。
在员工关爱工作中注入价值引领，即是要建立明确的发展目标，在充分肯定员工价值的基础上，构建企业与员工和谐发展的价值观。简言之，即是签订“心理契约”，统一思想、凝聚力量，为多元价值观找到引领乐章。
一方面以企业文化为载体，创新提炼出适应员工需要的关爱理念，并通过大规模文化宣讲的形式，将理念宣贯下去，明确提出企业为员工搭建成长成才平台，员工通过自身努力助力企业发展的共同目标。从思想上明确“共赢”方向，有益于让员工，特别是青年员工“放下包袱，轻松上阵”，在工作岗位上绽放智慧，实现企业与自身的携手前行；另一方面，积极建设基层工会组织，践行关爱文化。建立“问题从基层来，在基层得到解决”的机制；在公司制度允许的范围内，最大限度解决员工的关心与关注的问题，将关爱举措结合到日常管理中，让员工切实感应到公司的关注与关怀，增强员工的归属感。
（二）激励导向是基础
合理的激励体系，代表了对员工工作成绩的关注与肯定，有利于营造积极向上的企业氛围。与“小关爱”不同的是，这里所指的激励，在物质基础之上注入了更多精神激励的元素，是对员工能力的充分认可。在奖励体系的搭建上，要注重奖励层次的设定，不仅要对突出的贡献需要进行激励，对小的业绩表现也应当给予鼓励。多维的激励体系，能够让员工从中体会到企业对自己的关注，有利于实现优异表现与正向激励的良性循环；在奖励的条件上，需要做到清晰、明确，让员工可以照章实行，向着激励的目标靠近；同时激励的维度也应该做到尽量广泛，不仅重视工作成绩的激励，还要注视员工团结协作、成长争先、责任奉献等精神的综合激励，建立起完善、合理的员工关爱体系。
（三）成长辅助是动力
研究发现，越来越多的求职者在求职时，将公司作为个人成长与成才提供的平台与渠道，公司为个人设定的发展模型作为了首要的参考因素。因此，积极搭建合理、清晰、有竞争力的人才成长机制，鼓励员工在积极健康的企业氛围里面奋勇争先，成为了越来越多企业的明智选择。成长关爱也成为新时期关爱工作的题中之义。一是提倡主动学习，培育在工作中思考、在思考中进步的观念；二是搭建成长平台，以管理岗位、业务骨干培养为重点，以一线员工普及为目标，开展多层次综合培训，促使员工能力提升；三是制定岗位胜任模型，明确员工成长的方向；四是与高校携手，鼓励员工开展广泛的在职学习。让员工在多维的成长空间里面感受关爱的力量，感受企业的实力与魄力。
（四）身份认证是保障
对员工的关爱还体现在对其“岗位主人翁”身份的认证。员工是企业目标的创造者，也是企业目标的践行者，对企业的发展具有充分“发言权”。一方面，需建立企业内部良好的沟通机制，鼓励员工对发展建言献策；另一方面，要充分肯定员工的民主管理权力，实现公司重大管理决策的民主决议。员工是生产经营最直接的接触者，他们对企业的建议具备实践基础与实践意义。身份认证是对员工地位与作用的认可，更是增强员工归属感的有效途径。
三、关爱工作的未来——国有企业关爱工作思考
“大关爱”体系的特点在于有效地结合企业的发展需要与员工的关爱需求，价值引领、激励导向、成长辅助、身份认可犹如四轮驱动，推进员工关爱工作稳步向前。但是实践中，我们也清楚的认识到，关爱工作是一项动态工程，不可能一劳永逸。要想适应风云莫测的市场环境以及员工日益增长的物质文化需求，不断丰富关爱工作的内涵与外延是关键。具体工作推进中要把握好一个平衡点，掌握住两个特性，促使关爱工作慢火升温，方显实效。
（一）把握好企业发展与员工需求的平衡点
员工关爱工作必须和企业发展、员工需求这两个点保持高度的平衡性。对任何一方的欠缺考虑，都将使关爱工作陷入寸步难行的尴尬局面。企业发展是员工关爱工作的航标，员工需求是员工关爱工作的基准。
（二）掌握住制度的刚性与焦点的显效性
在员工关爱工作的总体部署上，需要做到“大处落笔”，形成规范的制度保障，明确目标与方向；但是在具体落实上，需要进一步细化，做到从小处着手，从员工当下关注的焦点出发，为员工办实事、讲实效。“小处显效”的积淀，终会换来企业浓郁的关爱之花！
作者简介：
潘忠（1968—），男，汉族，工商管理专业，本科，主要从事通信企业管理。