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绩效考核与绩效管理关系的几点思考

发表时间：2021/5/13 来源：《中国电力企业管理》2021年2月作者：杨洋

[导读] 随着现代企业管理水平的提高，绩效考核、绩效管理被越来越多的企业重视和应用，已成为企业的管理利器。绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源培育核心竞争力，获得竞争优协的一条重要途径。

北京市永信至诚科技股份有限公司，杨洋

摘要:随着现代企业管理水平的提高，绩效考核、绩效管理被越来越多的企业重视和应用，已成为企业的管理利器。绩效考核作为人力资源管理的一项重要职能已经成为企业人力资源管理工作中一项重要的手段和开发工具，成为企业充分利用资源培育核心竞争力，获得竞争优协的一条重要途径。对企业的可持续发展起着很大的作用。但在实施中却出现了这样那样的问题，匀续响了绩效考核的效果。是绩效考核办法不恰当，还是在执行中出现了偏差，抑或流于形式，这成为摆在企业管理者面前的难题。本文立足于绩效考核与绩效管理关系，分析企业绩效考核在绩效管理工作中存在的问题及原因，力求从更深层面上把握绩效管理工作中的关键点，让绩效考核在提升企业绩效管理水平方面具有科学合理的指导性和操作性。
关键词：绩效管理；绩效考核；KPI
        1.引言
        绩效管理、绩效考核是时下企业管理最热门的词语之一。近年来绩效管理、绩效考核大有向政府机关、事业单位、学校医院蔓延之势。从百度搜索的结果我们可以发现，人们更热热衷于“结效考核”，而在人力资源管理工作中，绩效考核仅是绩效管理的一个重要部分，而非全部。本文拟探讨企业在整个绩效管理过程中应如何科学合理地进行绩效考核，从而为企业带来持续的的绩效提升。
        2绩效考核与绩效管理
        2.1绩效考核
        绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
        2.2绩效管理
        所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是提升个人、部门和组织的绩效，保证企业发展目标的实现。
        2.3绩效考核与绩效管理的关系
        绩效考核与绩效管理关系密切，绩效考核是绩效管理的核心环节。只有通过绩效考核才能为企业的绩效管理工作提供资料，以提高绩效管理水平，增强针对性，最终帮助企业获得理想的绩效水平。
        但是，二者还是存在着明显的差异。一是绩效考核只是绩效管理这一完整系统的一部分；二是绩效考核注重结果，而绩效管理注重过程；三是绩效考核侧重于回顾，而绩效管理具有前瞻性；四是绩效考核注重成绩的大小，而绩效管理注重能力的培养。
        3企业绩效考核在绩效管理工作中存在的问题及原因分析
        3.1企业绩效考核在绩效管理工作中存在的问题
        3.1.1绩效考核指标的设定缺乏科学性
        标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。作业标准是行为的尺度，也是绩效考核的依据。很多国有企业缺乏员工岗位说明书，无作业操作规范条例，员工对自己的円常工作性质和内容只有一个大概的认识；而企业的绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，必然使得绩效考核人员在考核过程中只能凭借主观意识进行考核，进而造成绩效考核的结果缺乏客观真实性，极易导致不全面、不客观、不公正的判断。
        盲目追求指标精细、盲目追求指标面面俱到、考核不分个人和团队、盲目追求所谓“关键指标” 、指标忽略全局协调等。过分追求指标的全面完整必然会冲淡最核心关键业绩指标的权重，使绩效考核的导向作用大大弱化。而盲目追求所谓“ 关键指标”，不仅模糊性大而且执行偏也较大。结果，评先进变成评“人缘”，选拔干部变成搞平衡，存在着轮流坐庄现象。并且，关键指标有千篇一律的倾向——不论是高级领导人还是管理人员、基层员工，往往都用一个标准去评价，没有顾及人才有能级差异的客观现实。
        过于追求量化指标，轻视过程考核，否认主观因素在绩效考核中的积极作用。定量指标在绩效考核指标体系中占有重要的地位，在保证绩效考核结果公正客观方面具有重要作用。但定量考核指标并不意味着考核结果必然是公正公平，考核结果公正公平不一定需要全部是定量指标。绩效考核不是绩效统计，一定要发挥考评人的主观能动性，根据实际情况的变化，对绩效被考核者做出客观公正的评价。要求考核指标全部量化的管理者，在某种程度上是不称职的，表明其没有正确评价下属工作状况的能力。
        3.1.2绩效考核工作具体开展过程中出现偏差，孤立与之相关的其他绩效管理环节。
        企业前期的考核准备工作不到位。具体表现在以下三方面：
        一是考核计划不周全。很多企业事先未制定详细的考核计划，有关考核的人员配备、流程设计、时间地点的选择等未组织到位，考核前的技术准备工作也不充分。
        二是考核培训不完善。对考核者在专业知识、考核制度、目的及职业道德等方面的培训，是提高考核科学性、确保考核质量，避免各种考核误差的重要措施。然而多数企业并不重视考核培训，只是随便在考核前开个简短的会议就结束了培训，使得不少考核者成为考核的“外行”。
        三是未建立考核纠偏机制。考核中各种不确定因素的存在会导致出现各种技术性失误，如绩效考核打分失真，考核结果不能与部门组织绩效相匹配等。多数企业并未意识到这一点，未建立考核纠偏机制，不能及时对考核中的不确定因素调节控制。
        较视和忽略绩效辅导沟通的作用。绩效辅导沟通的必要性在于：管理者需要掌握员工工作进展状况，提高员工的工作绩效；员工需要管理者对工作进行评价和辅导支持；必要时对绩效考核目标进行调整。绩效辅导环节的缺失，不利于后进员工业务素质的提高,容易出现““短板效应”。管理者与组织内其他成员的沟通不足，容易引发被管理者的抵触情绪，甚至造成管理者与被管理者的对立。
        绩效考核于其关后的其它工作环节衔接不好。如果企业绩效考核后，对绩效考核的结果并没有做到全而的反馈给个人，而员工并不知道自己应该改进哪些工作，以提高工作业绩，甚至有的企业对绩效考核结果也并不十分重视，导致员工对绩效考核失去原有的信心，年复一年的考核，只是员工应付领导的工作，这样绩效考核也就失去了原有的意义。不将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑，只是一味孤立地看待考核，就不能够重视考核前期与后期的相关工作，那么绩效考核也就只能流于形式。
        3.2企业绩效考核在绩效管理工作中存在问题的原因
        企业绩效管理工作中存在的这些问题，其危害是显而易见的。出现这些问题的原因似乎纷繁复杂，其实归根根结底就是因为管理者没有真正理解绩效考核与绩效管理的关系，简单地以绩效考核来代替绩效管理，而不是以绩效管理思想来指导本企业的绩效考核工作。这就造成了一种为了考核而考核的局面，最终使管理因单纯的强调绩效而流于形式。
        4科学开展绩效考核工作
        当然，前面提到的诸多问题的客观存在，并不能否定绩效考核工作的必要性，而恰恰突出地从反面强调了在绩效管理思想的指导下科学开展绩效考核工作的迫切性。

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        4.1完整、科学地建立KPI体系
        绩效考核工作是整个绩效管理的核心环节，而绩效考核指标的确定又是绩效考核工作的关键步骤。可以说，绩效考核指标确定的科学与否直接决定了整个绩效管理工作的成败。从国内外先进企业的成功经验来看，建立KPI体系是一种广泛采用的且行之有效的办法。
        KPI(Key Performance Indicators)中文可翻译为“关键绩效指标”，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI 考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
        KPI考核具有关键性、可操作性、敏感性、系统性等突出特点，这些特点正是它在企业绩效管埋工作中所发挥的不可替代的重要作用根源。关键性是指KPI选择对公司价值、利润的影响程度很大的关键指标；可操作性是指KPI有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据，同时指标能有效进行量化和比较；敏感性是指KP I能正确区分出绩效的优劣；系统性是指K P I考核是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下來，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过柷中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。
        4.2全面、协调地开展绩效考核工作
        正如前文所提到的，绩效管理是包括绩效目标制定与对员工进行绩效辅导、考核、反馈和改进作内的系统的过程。这就要求企业管理者在开展绩效考核工作过程中，在完整、科学地让建立起KPI体系的基础上，综合考虑绩效管理的几个相关环节，全面、协调地开展绩效考核工作。具体来讲，应做好以下几个环节的工作。
        战略目标的制定和分解。战略目标设定上在绩效管理中一般规定要通过上下级的沟通共同确认或认可，这样的绩效目标员工的参与度、实施的积极性和动力会增强。绩效考核不是孤立事件，它与企业人力资源管理、经营管理、组织架构和发展战略都具有柜关联系，企业战略目标通过目标责任体系和组织结构体系分解到各个事业单元，与对应的责任人挂钩。对战略目标的分解，要组织相关责任人多次研讨，分析可能性，避免执行阻力，直到目标考核者与被考核者达成一致。
        枳极开展绩效辅导。绩效辅导有利于绩效考核结果的公平性。与被考核者共同讨论和确定绩效考核结果，有宵利于增加被考核者对管理者的信任，也有利于考核结果的公平性，防止因主观片面评分而产生负面影响。各级管理者对下级、经验丰富的员工对其他员工应在分析反馈的绩效考核结果的基础上，针对他们工作中存在的问题，积极进行辅导。因为只有这样，才能克服“短板效应”，促进整个部门绩效考核成绩的提升。员工激励与绩效改进。获得考核结果后，还要及时与激励制度和能力发展计划挂钩。只有这样，绩效考核工作冰能真正发挥作用，整个的绩效管理才能顺利进入下一个循环。
        科学的绩效管理体系强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展，是一个循环过程，是一个管理者和员工保持双向沟通的过程，是一种提高组织员工的绩效和开发团队及个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，通过绩效管理，可以实现组织和个人同步成长，增强团队凝聚力，提高团队效率，促进形成一个以绩效为导向的企业文化，从而形成“多赢”局面。由此可见，建立科学有效的绩效管理体系对企业发展至关重要
        4.3建立一个强有力的组织保障体系
        很多企业通常认为绩效管理工作只是人力资源部门的事情，并没有清楚的认识到绩效管理实际上是一项复杂的系统工程，它包括了企业战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划目标的制定、绩效评估方案的制定以及员工激励等多个环节。由此可见，在有效的绩效管理过程中，最关键的是需要企业各级管理者的组织、参与和推动，应该是上至企业高层领导，下至一线员工都要得力地承担起相应的绩效管理责任，应该把绩效管理作为各级管理者日常工作的一部分。有效的绩效管理应避免管理过程流于形式，杜绝各级管理者对绩效管理的抵制情绪，防止仅仅为了给管理者提供简单乏味的绩效考核表，而忽视了绩效管理的真正目标是不断提高组织核心竞争力和员工能力。
        4.4构建科学完整的绩效考核评估体系
        由于绩效考核评估的对象、目的和范围复杂多样，因此绩效考核的内容也比较复杂。企业应避免简单粗放的考核方式，而应采取精细化、多层次的考核方式，区别管理岗位、技术岗位和技能岗位，分类管理、分类考核，按照以工作实绩为重点的考核要求，使考核内容更具有实效性。在绩效考核实施过程中，还需要结合实际情况采用科学的考核方法。
        4.5重视沟通、及时反馈、科学利用考核结果
        传统的绩效管理认为企业的目标由管理者制定，员工仅仅是执行而已，至于在执行的过程中是否与组织目标保持一致，则与员工关系不大。但是科学的绩效管理则强调“以人为本”，强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工参与计划的制定、目标的实现、以及员工的责任、义务和权利。因此，在整个绩效体系执行的过程中，为保持管理者与员工对实现工作目标的要求上达成一致，避免信息的不对称，沟通就显得尤为重要。
        其次，很多企业缺乏及时的反馈机制，在实际的管理过程中，认为绩效考核结束了，绩效管理即告一段落了，而各种各样的表格在耗费了大量的时间和精力完成后，就被束之高阁。企业管理者不能将考核结果及时反馈给员工，更不可能帮助员工改正工作中存在的不足，违背了绩效管理以持续不断的沟通和改进来实现绩效目标这一基本目的。
再次，绩效考核实施成功与否，很大程度上取决于绩效考核结果的应用。绩效考核结果不仅要与员工的薪酬、晋升等个人需求挂钩，更要将考核结果科学、合理的应用到企业绩效的改进上，不断提高组织绩效、员工能力和组织核心能力。与此同时，为了避免平均主义或分配不公等现象的发生，在绩效管理过程中，还需要正确处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系。
        5结论
        企业管理者在开展绩效考核工作过程中，首先要弄明白绩效考核与绩效管理的关系，还要在完整、科学地建立起KPI体系的基础上，综合考虑绩效管理的几个相关环节，全面协调开展绩效考核工作。唯有持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法的绩效管理才能带来企业持续的绩效提升，也方能使绩效考核真正有效施行。绩效沟通是绩效管理的灵魂和核心，是整个绩效管理过程中耗时最长、最关键、最能产生效果的环节。所谓绩效沟通，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。绩效沟通在整个人力资源管理中占据着相当重要的地位，主要包括绩效目标沟通、绩效辅导沟通、绩效反馈沟通和绩效改进沟通。由此可以看出在绩效管理全过程中都必须强调沟通，而且应该做到沟通有记录，沟通效果有反馈、有考核。
        由于绩效反馈沟通和绩效改进沟通是在绩效考核结束后实施，而且是考核者和被考核者之间的直接对话，因此，有效的绩效反馈沟通和绩效改进沟通对绩效管理起着至关重要的作用。
参考文献
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作者简介：杨洋（1982年9月-），女，满族，东北人，中国人民大学，在职研究生，研究方向：领导力