湖北能源集团新能源发展有限公司检修分公司 湖北利川 445400
摘要：中小型项目的管理一直是大型企业项目管理的难点，成本、质量、进度是项目实施过程中最为关键的三大控制目标，这三大目标是相互依存又相互矛盾的统一体，保持三者之间的平衡，决定着项目的成败。如何改进原有项目管理模式做好三者之间的平衡一直是中小型项目研究和探索的重点。
关键词：数字化系统化管理；风电；管理模式
1数字化管理模式的改进
工程规模越大，工程量越多，在一定工期内，所需要的施工队伍和机械设备越多，同时工程项目管理人员越多，即工程规模对所有工程项目成本都有着显著正的影响。因此项目规模大小对成本有着较大的影响，如何根据项目规模大小进行科学合理的投入是一个难点。
1）数字化系统划定：以风电项目为主，充分利用社会资源，合理部署科学决策，以最小的资源投入取得最大经济效益的一种管理模式。
2）人员配置：数字化系统内项目管理人员合理配置，充分发挥一人多职、能者多劳、“传帮带”结合的特点，人员安排在狭义数字化系统内调配。
3）施工力量：合理选择分包施工力量，做到一个工程结束，另一个工程能接；一个工程受阻，另一个工程能动，最大限度减少进出场搬迁。
2管理模式的形成
组织结构没有什么好的和坏的区别，而只有适合和不适合的组织结构。在需要什么样的组织结构来实现成本最小化和满足管理需要这个问题上，常常会和现实产生重大的冲突。
为了验证数字化系统化项目管理模式科学性与合理性。
2.1工程概况
风电场为规划的风电场的一期工程，装机规模为48MW，安装单机容量为2MW的风力发电机组24台，同步建设110kV升压变电站，配置1台63MVA主变及一回110kV出线。
2.2项目策划
施工合同签订后，对项目进行了研究分析，认为该项目具有工期短、工程难度小的特点，特别是国家新能源政策的推行，将来会有不少类似项目，因此公司将风电项目作为数字化系统化管理项目部管理的一个重要试点，为了实行数字化系统化管理公司用对该项目进行对比分析。
3项目实施
3.1项目管理模式策划
总体管理思路。因为该项目具有工期短、结构简单、技术难度小等特点，公司决定摒弃以往大项目的管理管理模式，采用小而精的管理模模式。在减少管理人员的同时，选择实力较强的分包商，从而达到工期、质量、安全、效益的统一，在数字化系统化管理方面做出一定探索和研究。
1）项目现场设置项目部主要负责项目现场施工、技术、质量、安全、物资管理人员。
2）项目部现场不设合同管理人员，计量结算的审核、变更、索赔编制工作纳入后方机关“数字化系统化项目管理小组”，并全面参与项目的合同管理工作。
3）项目部现场不设财务管理人员，财务管理工作纳入后方机关财务部门进行统一管理、统一核算，项目部现场各种开支及费用实行报销制。
3.2经营模式
根据项目相对简单，工程规模相对较小的特点，项目经营模式采取工序分包或者专业分包的方式，以充分利用社会资源，培育专业化协作伙伴。
3.3实施
风电项目开工后，针对风电施工工程中易出现的问题，项目部组织人员进行分析、总结，项目的精益管理落脚点实际上就是施工班组的精益管理，班组管理的好坏直接关系到工程项目管理组织的执行力及经营效果，关系到项目施工任务的完成和各项经济指标的实现，抓好班组的规范化管理，才能使班组在工程项目中发挥出最大化的效能，确保工程项目制度及目标的有效执行和落实。施工班组的作业标准化，是对在作业系统调查分析的基础上，将现行作业工序进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，以安全、质量效益为目标，对作业过程进行改善，从而形成一种优化作业工序，逐步达到安全、准确、高效、省力的作业效果。
3.4过程管控及应对措施
1）工期短、资源投入大。针对工期短、资源投入大，在施工进度计划的控制中，充分利用企业各种资源，采取各种切实可行的措施与方法来保证工程如期竣工。针对本工程的施工特点为保证计划工期的落实，采取分基础施工、浇筑、吊装施工3个阶段进行控制，在确保阶段目标实现的前提下保证总计划目标。同时项目部建立强有力的项目管理团队，严格管理，科学施工，在人力、物力、财力、技术上充分保证各职能部门积极配合，全力服务于工程及各项资源投入实行动态管理，确保工程按计划进行。成立以项目经理为首的以各作业队负责人为组员的工程领导小组，做到各工种及作业队统一指挥，协调一致，建立严格的工期目标责任制度。项目部成立工期预控小组，全面负责工程施工进度安排与协调，同时根据施工组织安排，抓住关键控制工序，在劳动力、机具设备、周转材料上实行统一周密的内部调配，使各阶段分部工期目标始终处于受控状态。
2）建设技术面广，涉及多个专业。风电项目施工，涉及专业较多，土建、电气安装、吊装特种作业等，各个专业间衔接也是精益管理的重点，衔接时间紧凑，效益也就越大。
3）建立岗位责任制，做到人人有岗位责任制，事事有考核标准，按责任制综合评定奖励。同时项目经理部制定工程施工全过程的生产劳动竞赛制度，采取施工前动员、施工中鼓励、结束后总结的方法，大力开展施工班组、各业务系统及各工种之间的各种形式的竞赛评比活动，按旬、月下达施工生产计划，采取质量、工期双验收，实行工期提前者重奖、工期延误者重罚，充分调动职工的生产积极性。
4）工程项目施工战线长，同时开展多个工作面，现场管控尤为重要，合理安排施工内容确保设备、人员的使用率实现施工流水化作业。
5）重点施工控制：基础环安装水平度施工、大体积混凝土施工。
3.6经济效益
竣工结算金额为15948.52×104元，项目盈利达到了预期的经营效果。2）由于公司在风电项目施工过程中数字化系统化管理，得到了建设单位的高度评价和认可，在该项目的数字化系统化项目管理试点也取得了成功，由于出色的组织和管理公司由中标了二期的泸西孔照普风电场，取得了很好的二次经营效果，让公司在新能源项目的精益管理得到较好的巩固应用。
4新模式优缺点分析
4.1优点
1）强化数字化系统化项目管理力度，更利于统一管理、协调调配。
2）一人多岗，职责明确。项目人少能形成互帮互助，“传帮带”结合、“老少”结合的项目管理团体，给管理人员以大量的学习、锻炼及实践的机会，更有利于人才培养和锻炼［7］。
3）数字化系统化项目部的配置齐全，资源更有利于统一管理调配，更便于各项目部间的配合协作。更便于公司从大局出发，统一安排、协调。
4）充分发挥各项目部的管理能力，挖掘管理优势及亮点，便于开展互动学习，共同提高。
4.2缺点
1）由于大部分管理人员都是身兼数职，人力资源一旦配入，往往难以再次调整调配，管理人员的灵活性差。这就需要在安排人员时认真考虑，使项目部的管理人员相对稳定，不要轻易调整。
2）数字化系统化项目部对项目经理的要求较高，即要有较强的工程管理能力又要有多方平衡协调能力，目前从公司的情况看，符合要求的人员不多。
3）多劳与待遇问题，由于人员配置少需要一人身兼数职，但公司在待遇是没有相关规定，可能导致人员积极性不足，没有发挥出应有的能力。
5结语
根据《能源产业发展规划纲要（2009—2015年）》及《能源发展规划（2016-2020年）》在适宜数字化系统适度发展风电，发挥风电在电源结构中与水电的互补作用的指导原则，在此期间云南建设大量的风电项目，形成了新能源项目群的数字化系统化管理模式，降低了管理成本，提高了工作效率。
参考文献：
［1］康路晨，胡立朋.项目管理工具箱：第二版［M］.北京：中国铁道出版社，2017.
［2］（美）莱斯利•W•鲁.管理学：技能与应用•第十一版［M］.北京：北京大学出版社，2006.
［3］人民政府.能源产业发展规划纲要（2009—2015年）［S］.