张娟娟
大正工程项目管理集团有限公司 山东 济南
摘要：在我国科技的发展，各领域的技术水平逐提高的今天，我国的建筑施工企业施工项目成本管理还是存在着不足，带给了企业大量机会的同时，也让其面临着更大的挑战。
关键词：建筑施工；企业项目；全过程；成本控制；管理措施
引言
为了降低工程成本，提高项目经济效益，部分施工企业均在探索全新的成本管理办法，可在满足项目质量和工期要求的基础上，有计划地控制项目的各项成本费用。研究实践证明，科学的成本管理办法可以降低企业经营成本，帮助施工企业获得更高的经济效益，可提高施工企业核心竞争力，有助力企业长期稳定发展。
1建筑施工企业成本管理的含义与必要性
成本管理就是企业在经营发展过程中对各种费用的支付进行管理，可以从广义与狭义两个方面去看。广义上的成本管理是企业管理人员针对各个工作环节进行的全过程管理，具体管理内容有成本预测、成本计划以及成本控制分析等。狭义上的成本管理也称为日常管理，就是对施工阶段的一些费用支出进行管理，采用一些管理手段将施工成本控制在预定的方案中，并发现成本管理中存在的问题，及时改正，调整管理方案。建筑施工企业成本管理工作的有序开展为经济利益与项目利益的共赢奠定了良好基础，在一定程度上提高了企业经营管理的效率与质量，使得企业经营发展更加规范、科学，可以按照既定的计划快速发展，实现经营效益稳定、持续增长。
2建筑施工企业项目全过程的成本控制与管理措施
2.1优化竞争环境
在建筑项目资料收集的环节中，建筑企业需要从多方面权衡项目的成本收益以及建设资金与工程投资决策环节，开展造价管理工作。施工单位需要提升投资预测的准确性，对项目资料进行多方面收集合理分析，在保证工程项目顺利进行的前提下，完成各环节造价统计管理，对国内外投资市场进行综合分析，比如建筑产品在市场中的运行情况，建筑产业的市场环境相关政策以及产品需求量，不断完善项目前期方案，以达到节约建模建设成本的目的。在此过程中国家应该进行干预，加强投资决策环节的把控程度，建立公平公正的竞争机制，确保建筑企业可以在相关平台下竞争，凭借优秀的方案争取工程项目。
2.2事前成本控制
项目前期成本策划从预算成本出发，拟定优化方案，确定目标成本，预判项目的盈亏情况。挖掘项目解决成本的潜力，让每一项支出均控制在目标范围之内，成为项目成本管理者的首要任务，需制定有针对性的降低成本的方法，有计划有措施的控制成本。在集团合格供应商名录内，通过招标比价来择优选择供应商；关注主要材料价格、指定供应商等内容。通过合约规划，了解上下家合同收付款比例及时间节点，制定项目全盘资金计划，合理配置资金，为项目实施资金的集中管理、计划使用做好基础。通过项目前期成本策划，整理项目扭亏增利最佳方案，优化目标成本，提升项目获利水平。前期成本策划会对事中和事后的成本控制起到指导性作用。
2.3加强对投标环节的监督和控制
首先，在招标前期施工企业须做好招标文件的精密分析，仔细审核招标文件中的条款内容，总结对项目成本控制影响较大的因素，分析成本控制中可能存在的问题，提前制定好相应的预防措施。其次，投标报价时，施工企业需要根据相似企业的经验数据和自身的实际情况，编制科学的工程量清单，以此为基础编制适宜的施工方案。对于相对复杂、不定量的施工部分需要制定多个施工计划，综合考虑材料报价、现场情况、技术要求等，选择科学、合理的施工方案，确保达到降低项目标价的目的，为提高项目成本管理效果、保证该项目经济收益奠定基础。
2.4加强建筑施工企业成本过程管理
在传统的成本管理模式下，大多数建筑施工企业都会比较重视工程进度与工程质量，而在工程项目的成本管理上却存在重视不足的问题，容易忽视成本管理工作在工程项目实施中起到的关键作用。为此，建筑施工企业在开展成本管理工作时，要加强对工程项目实施的成本过程管理，在生产环节中按照设定好的目标成本积极开展生产作用，提高成本管理整体效率与质量，确保成本管理工作能够深入到工程项目各个生产环节中，促进企业合理经营发展，实现经济利润最大化。
2.5施工过程中的控制管理
（1）承包商的管理：首先，明确项目承包形式，制定成本合同；其次，完善招标流程，严格规范各个招标环节；最后，严格遵守公开、公平、公正的原则选择资质优良、能力较强的承包商，提高成本控制效果。（2）工程进度款的管理：项目施工期间严格审核节点款、进度款等工作，工程款项只有审核部门审核通过方可进行拨款。（3）现场施工管理：完善项目施工流程，明确项目施工中各个部门的职责，加强责任人权限管理，须严格审核项目施工中各类费用的支出，加强监督，避免出现漏洞。
2.6采用现代化手段来开展项目成本的管理
根据项目成本费用的构成，给不同属性的成本费用赋予不同的数字代码，即成为成本管理的工号。利用电算化的手段，便于成本核算工作，快速地推进项目实施，而且可以快速地去查找相应的数据信息，并归集成本数据。成本管理工号需要由企业统一编制下发，其次在企业运营中，还要由项目的实施经理熟悉地掌握和主导、推动。运营人员要立即去组织项目成本的工号编制，还要求各个业务人员熟练去掌握工作分类，这样才能够快速精准去关联对应的工号数据信息。最后，在开工的前期，要核对项目部下达成本控制的科目工号，在项目实施中，还要对分包结算、物资采购、专项费用等各个过程做好结算，并将费用都填写在成本科目的工号上，在此期间，可以利用电算化的技术，来提取各个科目实际成本数据。在成本管控中，要对那些直接费用和间接费用，按照工号顺序来开展日常的归集，企业可以借助成本管控系统进行监控。利用计算机信息系统可以提供给企业对各项资金活动的分析，而且也有助于减少会计核算、统计工作量，来提高建筑公司的运行效率和成本管控工作的质量水平。
2.7事后成本控制
（1）项目评价分析。项目结算完成后，有项目部商务经理组织编制项目成本管理的总结报告。对项目从经营投标、项目策划、项目执行、项目收尾等各阶段的工作进行梳理、分析。通过总结，反映项目得失，评价项目管控中的优势与劣势，做好备案，为后续项目管理积累宝贵经验。（2）项目兑现。以签订的项目经济考核责任状为依据，考核内容主要为：项目综合收益、管控效果、施工进度、现场文明施工、工程质量、安全措施费等。项目实施中会拆解考核指标，分别从设计、技术、材料、劳务、质量、安全、财务、资料等条线采取相应措施，努力实现整体考核目标。项目结束时企业以责任状为依据，考核项目控制、履约、创效的达成，按项目具体指标的实际完成情况，实施考核目标的奖励兑现。
结语
综上所述，如果想要进一步推动企业成本控制工作的效率，就需要抓好制度建设，加强质量控制，使用规则与制度等杠杆。这样一来才能推动保障企业成本管理的品质以及效率，进一步降低发生风险几率，促进企业的高质量发展。
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