王文龙
中铁广州工程局集团第二工程有限公司
摘要：本文以施工管理企业的视角，结合工程实例阐述项目实施阶段影响施工成本的主要问题与因素，从控制论的角度进行规整与分析，从而寻得施工成本控制的改进方法与措施、为实现企业既定的效益目标而努力。
关键词：公路工程；施工成本；控制论；方法与措施
一、引言
建设工程管理是一门涉及工程项目全寿命期的科学，包含开发管理、项目管理和设施管理。作为项目实施阶段的重要参与方----施工方，其有着自己的管理目标与任务。施工方必须按照承包合同中约定的工期目标和质量目标完成建设任务、并且实现自定的效益目标，管理目标也就决定了其在项目施工期间要完成或者要执行的管理任务如施工安全管理、施工进度控制、施工质量控制、施工成本控制、施工合同管理与施工信息管理等。本文仅从施工成本控制这一管理任务去分析影响其实现的因素与存在的问题、从而结合控制论的基本方法寻求解决影响因素和存在问题的方法与措施，为施工企业实现既定效益目标而努力。
二、项目实施阶段存在影响施工成本控制的问题
目前，我国高速公路建设面临着日益标准而又越来越严格的市场竞争环境，施工企业为了企业的发展、往往微利中标甚至断臂求生。项目中标初期都是有微薄利润的，但为什么经过长周期的施工后大多数项目往往以亏损收场？这也是目前大多数施工企业亟需解决的问题，否则根本无法持续发展。究其根本，无外乎都存在以下容易忽视的管理顽疾，导致施工成本控制成了一纸空谈、一再突破既定的成本目标。
（一）实施计划不切合项目实际
施工企业在进场初期都会编制项目管理策划书（用以指导项目的整个实施过程）和成本计划书（也叫项目责任成本目标，用于企业对项目管理团队的考核）。但是，由于近些年来基建项目大肆扩张，很多项目管理人员的职业素质参差不齐，导致需要项目主要管理人员参与调研、分析、论证与编制的项目管理策划书，也就成了一件复制粘贴的“大家之作”。同时，施工企业为了完成年度利润考核目标、拍脑袋的制定和下达项目责任成本，根据项目实情是根本无法达到的，多次考核下来后使得前台管理者失去了垫脚摘取的动力与信心。最后，这些计划也被束之高阁，更别说用于指导项目的实施和动态调整了。
本人参与的广东省内某条高速公路建设，项目管理策划书也就是由项目总工主持、分工给各部门负责人后大家利用半个月的时间闭门造车的结果。各主要参与人员如物资人员未进行主要施工材料的全方位调研并提出主选、备选方案及供量保障措施，生产管理人员及技术人员未进行详细的现场踏勘和沿线各工程梳理、工期计划，从而也就无法编制出该项目的关键线路和其超期的应急方案或者补救措施，项目主要管理负责人未进行劳务标段的划分和论证等等，有的只是条条框框的范本、大而泛的管理言辞。加之，依据项目管理策划书编制的项目成本目标简单粗略、偏离项目实际及市场环境，使得每次考核基层一线的同志们都是怨声载道、失去了奋斗的激情与动力。这也间接导致了，该项目在抢工阶段及后来的大环境变化时推进的十分被动和艰难、加大了项目亏损。
（二）管理制度下的服务不达标
施工成本控制是在工程施工过程中，对影响成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施和方法，将实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内。而施工成本是由直接成本如人工费、材料费和施工机具使用费和间接成本如项目管理费等组成的，项目在施工过程中无法将其所需的人力资源（劳务人员、管理人员）、物资资源、设备资源、财务资源等资源在时间及空间上进行合理的布置、做好增值服务，势必会造成各种资源的浪费和成本的增加，导致施工成本控制不理想。
本人参与的某条高速公路项目，是由国企和民企按投资比例进行施工总承包的，项目完工后国企承建单位都是以项目亏损收场、而民企营利10%甚至更多，结合施工期间双方的沟通和交流经分析发现：较为灵活的管理制度使得民企能够更好的整合施工资源、提高各参与方的契约精神，大家协同发展、降低了成本偏离；而国企受各种管理制度的制约、各种资源提供服务无法及时到位，日经月累下各参与方就会出现疲软现象、势必增加了资源的浪费和支出，不利于施工成本的控制。
由上案例不难发现，严格的企业管理制度一定程度上限制了资源的调配和组织力度，无法做到现场管理服务拳拳到肉、进而表现出施工成本控制难度加大，成本目标不断改变和突破。
三、控制论的角度提出解决影响施工成本控制的方法和措施
在系统论中，我们所实施的每一个工程项目，或者某个单位工程、甚至分部分项工程都可称之为一个系统。而控制论强调系统的行为能力和系统的目的性，任何系统要保持或达到一定的目标，就必须采取一定的行为①。施工企业在完成某个工程项目后为实现合同约定的工期、质量目标与自定的效益，就必定会采取一定的行为如组建项目管理组织、提供项目生产管理资源、编制切合项目实际的实施性计划等，如下从控制论的角度提出解决影响施工成本控制问题的方法与措施。
（一）制定切合项目实际的实施计划并严格执行
从控制论的角度讲，项目管理策划就是工程项目这个系统的行为纲要、成本计划是系统的行为尺度。行为能力的强弱实际上就是有效规则内的内在动能，衍生成为获得终点目标而消耗的能量。把既定的效益目标比喻成赛道终点的奖杯，那项目管理策划书就是赛道、成本计划书就是中途补给站，赛道质量的好与坏和补给站设置的适当与否最终决定了运动员能否在最短的时间内消耗最少的能量跑到赛道终点摘取奖杯。
在企业人才短期内紧缺的情况下，可在公司层面组建一批实际操刀的智囊团，坚信磨刀不误砍柴工，全身心地花一个月时间与项目管理人员一起深入现场进行实地调研、分析研究、指导编制切合项目实情的项目管理策划书，并进行全员宣贯和关键管理岗位人员的深度知悉，从根本上保证赛道的质量。
再者，项目施工成本计划应从企业实际情况、项目实际环境等实际情况出发，与其他纲要和计划如管理策划书、生产进度计划、财务计划、资源供应计划等相结合进行编制，并适当留有一定的余地和实时动态反馈调整，按照企业管理制度进行严格考核兑现、确保能量补给站恰当如实地工作。这样才能使下达的项目目标责任书成为一把利剑、从根本上刺激项目管理人员更加高效的管理工程项目。
（二）深化制度改革，确保服务拳拳到肉
组织论中认为控制项目目标实现的主要措施包含组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最为重要的措施。在如上工程实例中，虽然国企在组织措施保障上整体优于民企，但仍出现了民企盈利而国企亏损的结果，通过控制论的黑箱法进行研究分析，对系统进行有差别的输入刺激、察看系统的输出反应，从而寻找更好的措施或方法进行施工成本控制、以达到既定的效益目标。以下结合民企与国企的差异化管理，提出解决影响项目施工成本控制的方法，减少施工成本控制阻力、降低管理难度，进而更好地控制施工成本以达到计划目标。
1．优化评标办法、择优选取协作单位
影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有人的因素和方法与工具。而人的因素主要包括管理人员及劳务人员，由此可见只有确保满足施工需要的劳务人员数量与质量合格，才能保证工程施工按计划推进，这就要求择优选取劳务协作单位。
基于中国国情，为友好处理各参与方的利益与关系，施工企业在工程劳务发包中无法做到绝对的公平、公正，也就无法择优选取劳务单位、势必会有影响施工推进的因素存在甚至会引发退场经济。为减少招投标的人为操控性，可以对常采取综合评分法或者经评审的最低价法进行深度优化（如加大业绩、履约能力的权重系数并且如实考察，同时加大基准价确定的不可控性如以测算基准价和加权后的市场报价进行不同权重系数加权并结合现场抽球降造等方式确定），以便选取更加优质经济的协作单位。
2．强化契约精神、适当提高工程款支付比例
随着法律普及度的大幅提升，以前“霸王式”的合同条款已不再被劳务单位或者供应商默默接受。目前的工程现状大都是施工企业履约不力在先（常见问题就是工程款无法按合同约定支付），那些长期合作的劳务单位或者供应商便见招拆招弱化双方合同约定，增加了合同管理难度及风险。双方契约精神弱化后、施工推进必然阻力更大，相应的施工成本就会增加。
有资料显示，适当提高工程款支付比例至85%（同时完善各工程款支付方式与到期日期）并严格执行到位，劳务成本将会降低10%左右，按照人工成本占比总成本25%估算、约可降低成本2.5%左右。由此可见：适当提高工程款支付比例并坚守契约精神有利于施工成本控制，降低施工成本。
3．优化现金流、提高工程项目内动持续性
如上工程实例中，国企单位的大宗施工材料由系统内集供、虽单价较市场价格略低2%但材料款支付比例高达93%，导致的直接后果就是无更多的现金流解决劳力资源存在的矛盾和补充地方材料的采购。由于大宗材料集购较常规自主采购撼住了约计1个亿现金流，致使工程推进缓慢、进度滞后，工期延误后进行抢工又遇到工程材料大幅涨价、进而出现大幅亏损。
所以说，过低的现金流无异于对工程项目釜底抽薪，充裕的现金流在工程推进中能够活血化瘀。施工企业应在各级平台和层面采取各种可行性措施确保工程施工中的现金流充裕，确保劳务资源和地方材料资源的数量与质量，从而激发项目本身内在的持续性。
4．深化放管服、做好前后台的管理分工
在现阶段的基建环境下，结合公司实际加快企业放管服深化改革、为现场施工保驾护航，如：1）简政管理，将前台管理人员从制度流程、统计表格中解放出来，让其更加专注的投入工程管理中，实现增值服务；2）强化责权利，提高“三重一大”决策效率为现场施工加添助燃剂；3）完善监督体制，做到奖罚立竿见影，使得基层管理人员及参与方做事有标准、行动有冲劲等等。
以上简单提出的四点改进方法看似简单，其实是一个破旧出新而又相对漫长的过程，他需要企业更高层综合方方面面的信息
后协同改进，从而为项目施工顺利推进推波助澜，有利于施工成本控制、实现既定效益目标。
三、结论
综上所述，施工企业以智囊团的形式编制切合项目实际的项目管理策划书，能确保工程施工这个赛道的高质量；同时，从项目实情出发编制成本计划目标、过程反馈并动态调整，严肃年终考核及兑现机制，设置好赛道上的能量补给站；再者，深化现有的管理制度改革，使现场的管理服务拳拳到肉、减少赛道阻力，为运动员做好助威呐喊；最终，运动员就会沿着既定赛道顺利地跑到终点赢取奖杯，施工企业实现既定的效益目标。
参考资料
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