李军
云南吉成园林科技股份有限公司 云南红河 652300
摘要：成本控制工作是一项综合管理工作，EPC项目的成本控制贯穿于项目的设计、采购、施工、竣工验收、试运行等全部过程。要做好EPC项目成本控制，首先要对设计方案、设计施工图所产生的造价、成本进行测算、分析、论证，通过多次论证来调整、优化设计方案及设计施工图，使用于指导施工的设计图纸可操作性更强；其次是建立具有可操作性、可行性的成本管理制度，并在项目建设中严格实施；再次是加强项目建设中的组织管理，通过技术、组织、经济等措施来控制成本，确保成本总目标的实现。
关键词：设计、施工、管理、采购、成本
EPC是指总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常总承包企业在总价合同条件下，对其所承包工程的质量、安全、费用和进度进行负责。在EPC模式下，业主的工作范围、责任、投资额、工期等比较明确，利于业主方费用和进度控制。而对总承包企业来说，总承包企业负责了整个项目的实施过程，可以有效解决设计与施工的衔接问题、减少采购与施工的中间环节，顺利解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；有利于整个项目的统筹规划和协同运作。但因责任划分明确、合同价、工期固定，总承包方承担了由业主转移下来的设计风险；自然力风险；现场数据核查和解释风险、材料单价的定价风险及不可预见困难带来的风险等。极大增加了成本控制的难度。
在EPC项目中，因合同总价为固定，如何确保在合同价款内达到业主预期目标，又能实现总承包商的最大利润，是EPC项目成本控制的重点。这就要求在EPC项目的实施中，应结合企业的特点和实际情况，建立严格的成本管理制度，对设计方案及用于指导施工的设计图进行成本测算及论证，确保方案最优、施工图纸的落地性更强，尽量减少施工过程的设计变更或工程签证的产生；在编制项目概算书时，预控人员要吃透设计方案，了解、熟悉施工任务及内容，编制的概算指标要合理、全面，不能出现漏项。在项目建设施工时，施工管理必须全面、精细，这就要求项目管理团队在组建时人员必须专业、到位，管理人员的分工既要明确又要能通力协作，特别是项目负责人要有很强的责任心、成本意识及综合协调管理能力，同时撑握一定的专业技能，在项目实施工期间能做到统筹兼顾；根据项目的施工内容及特性，严格筛选施工专业分包队伍或劳务班组；采购人员能多渠道撑握材料、设备的市价格信息及可替代的新材料、新设备，从而实现材料、设备采购的利润最大化。
在EPC项目中，设计阶段的成本控制与施工阶段的成本控制是相互联系的，设计方案是EPC项目的敲门砖，如何用理解业主意图，做出让业主心动、且投资估算在业主承受范围内的设计方案，是确保项目顺利中标的关键。这就要求总承包企业的设计团队能熟读业主方的可行性研究报告，深入现场了解项目所在地的地域优势，并与项目建设相关人员沟通，充分发挥设计人员的创艺智慧，编制出概念新颖、可操作性强、投资估算明确、业主方乐意接受的设计规划方案。规划设计方案被业主方选中后，设计人员应及时组织开展初步设计、扩大初步设计及施工图设计工作。设计施工图是设计成果的最终体现，是指导工程施工的主要依据，是编制施工图预算、施工预算、工程施工计划、物资采购计划、资金计划、劳动力组织计划、指导竣工结算的重要依据。因此，设计施工图出具的及时性、深度、可落地性及选用的技术标准、施工工艺、材料、设备等对工程造价都有着重大影响，如何使施工图纸在满足国家规技术规范及功能、效果的前提下，尽量优化设计施工图及施工工艺，采用公司专利产品及技术，尽可能多的选用公司可优惠采购到的材料、设备，是快速推进项目建设，确保项目利润及进行施工成本控制的关键所在。
施工是将设计结果转化为现实成果的过程，已是项目成本投入到产生价值的重要过程，在这个成果转化中，成本管理尤其重要。如何在保证工程项目进度、质量、投资的前提下，通过科学的施工组织、成本管控，将设计成果变成现实成果，是项目施工阶段的主要任务。这就要求施工负责人、管理团队及预控人员在施工前应充分了解设计意图，熟悉设计施工图纸，根据设计施工图纸、项目所在地域、特点及施工企业的自身优势，编制施工总计划及预测项目总成本，并对施工任务进行分解、确定合理的施工工期、编制详细的物资采购计划、资金使用及回款计划、机械使用计划及劳动力组织计划；预测项目施工过程中可能会遇到的难点，并对针对难点、重点部位、关键工序编制专案施工方案及应急预案，确保按时、按质完成施工任务。合理分解施工任务及工序，根据施工任务选择专业技术过硬、且具有一定实力的专业施工队伍或劳务班组，是顺利完成各阶段施工任务的关键。项目施工前，技术管理人员应对工人进行技术交底、同时加强施工过程中的监督管控，避免出现因操作失误而出现返工，严格验收进场使用的材料、设备及各项物资，减少施工过程中的重复返工及材料浪废，是确保施工进度、保证施工质量、降低施工成本的重要组织管理措施。
在施工过程中，施工技术管理人员要加强与设计人员的沟通，充分发挥施工企业自身的优势，在保证工程质量、功能及使用安全的前提下，推广使用新技术、新工艺、新材料，从新技术、新材料上来降低建设成本，偿试做第一个吃螃蟹的人。
工程数量及单价的控制是项目最直接的成本控制。工程量可根据施工图、设计变更、竣工图、工程量签证单或通过现场收方来获取。综合单价是由材料、人工、机械等单价及管理费、利润组合而成，其中材料单价是综合单价的关键组成，在房屋建筑、市政工程的一般项目中，材料费用占项目投资直接费的50~60%左右；人工费占的20~30%左右；机械费占10%左右（大型土石方工程除外）。多渠道获取、撑握项目所用材料、设备等的价格信息，在采购时尽量减少从中间商处采购材料、设备，在预测材料、设备单价内，以合理价格采购到项目所需要的合格材料、设备，是材料控制的重点。人工单价的构成与施工地域的市场人工单价、施工现场所处环境、劳动量、项目施工特点、工艺特征等有较大关联。项目负责人及项目预控人员应提前深入项目所在地，充分了解施工现场环境及周围劳动力、机械、材料市场，撑握项目重要施工工序及施工工艺特征，分析工人的劳动定额量及技术能力，合理确定分包项目单价，是项目负责人及预控人员的重要工作。机械的单价一般由当地的机械市场所决定，要降低项目的机械费用，除降低机械租赁单价外，还应从提高机械工作效率处着手，达到提高效率降低造价成本的目的，这就要求选用熟练的机械操作工及性能好的机械参与到项目的建设中来，对不能上任工作的机械及机械操作人员实行淘汰制。
项目成本控制工作是一项综合管理工作，参与项目建设的每个人都具有成本管控的责任。在项目实施前设计负责人、项目负责人及其团队应对项目的成本进行预测，并作科学的分析论证。分析、论证后的项目总成本将作为计划成本控制与目标考核的依据。项目实施工过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内，出现成本偏差时通过采用技术、组织、经济等措施来调整成本偏差，做好项目成本的事前、事中、事后控制，重点是事前、事中控制，最终实现项目的预期利润指标。