黄宝君
广州机施建设集团有限公司
摘要：本文阐述了合同管理的重要性，通过分析目前项目合同管理工作中存在的一些问题，并结合实际的案例，有针对性地提出加强项目合同管理的应对策略。希望能提高合同管理工作的质量，有效地规避项目的风险。
前言：项目管理以“三控制、三管理、一协调”为主，“三控制”指质量控制、进度控制、成本控制；“三管理”指安全管理、合同管理、信息管理；“一协调”指组织协调。其中合同管理是贯穿于项目管理全过程的核心和灵魂，项目的管理团队应结合工程的实际情况，抓住这个核心，做好项目合同的动态管理，才能统筹调控整个项目的运行状态，实现项目的建设目标。
1、合同管理的重要性
1.1合同管理是项目管理的起点，是工程需要重点关注的环节，直接影响着整个项目的管理。合同管理是项目科学管理的基础，建筑项目能顺利实施的前提是以签订承发包合同为基础，以合同的约定为项目实施的准则，若在施工过程中合同管理不到位，项目的进度、成本、质量、安全管理等各项目标亦难以实现，更无法保证项目建设目标的最终实现。
1.2合同明确了项目各参建方的权利与义务，同时合同也是项目实施期间出现纠纷时，处理问题的法律依据。加强合同管理，对于建筑工程各个参建方依据合同履行义务，减少纠纷能起到一定的促进作用，同时也能够规范我国的建筑市场的行为。
2、合同管理存在的问题
2.1企业合同管理机制的不健全
2.1.1合同管理机制不健全，权责分工不明，各职能部门缺乏沟通，各自为政，管理衔接不到位，造成各部门职能重复、合同办理流程繁琐复杂、合同管理的相关环节出现脱节等现象。
2.1.2合同相对方的资质审核不严，准入制度不完善，对合同相对方的资质及承接业务能力缺乏充分的调查。履约过程中对合同相对方的履约行为没有定期进行跟踪与评价。
2.1.3合同洽谈、拟订、审批工作不够严谨，合同洽谈过程流于形式，合同约定过于简单，常常存在不规范和不完善之处。合同拟订时，对合同条款往往未作详细的约定及仔细的推敲，未进行市场调研及评估草率拟订，特别是一些重要的条款如：进度款结算款如何审定，如何拨付、设计变更价格如何审定、材差调整如何处理、关键节点、质量目标、违约条款等约定存在盲点，权责划分不清晰，直接导致了合同纠纷。(例如某项目因某搅拌站供应的商品砼存在质量问题，导致该项目结构实体抽芯部分构件砼强度未达设计要求，因而需进行设计复核及加固补强工作，严重影响了该项目的结构评优。由于合同中质量条款及违约条款的约定存在盲点，权责不明，导致在此问题出现后无法准确认定责任方。)合同审批工作不够严谨，未对合同的背景全面深入地去了解，缺乏对合同条款的敏感性。
2.2合同管理员的专业素质不高
专业人才的缺乏是影响项目合同管理的一个重要的因素，合同涉及的内容多，专业面广，合同管理员需要有一定的工程技术知识、造价管理知识、财务知识、了解建筑市场的政策，具备一定的法律知识。许多项目里没有专业的合同管理员，将合同管理视为一项简单的文职工作，由一般的办公文员负责，其经验不足难以预估潜在的风险，不能及时联合相关管理人员制定预控措施，一旦发生合同纠纷，无法有效地规避风险。
2.3项目管理团队忽视合同动态管理工作
项目合同管理贯穿了项目施工的的全过程，项目是合同履约的具体执行者，而项目管理者往往把合同管理停留于合同签订的阶段，在施工过程中对合同约定的条款及双方的权利义务并没有充分地理解并具体落实执行。不重视合同实施过程中的动态管理，习惯性把整个项目的合同管理工作任全依赖于合同员去完成，没有建立项目合同管理的工作流程及拟订管理细则，未做到规范化管理，使项目相关管理人员有章可循，参与进合同管理工作中。
3加强合同管理的措施
3.1企业设立合同管理的专职部门、规范化管理
3.1.1设立合同管理的专职部门、建立考核制度
设立合同管理主责部门，联合相关职能部门制定合同办理流程的指引，完善合同管理制度。主责部门与配合部门，权责分工要明确、建立考核与问责制度，定期进行考核。
3.1.2建立企业资源库、完善准入制度、定期考察
建立企业资源库，引进服务优质、承接业务能力强的单位入库，定期对企业资源库内的单位进行考察，建议项目部选用库内优质单位签订合同，完善准入制度。履约过程中项目部需定期对库内单位的履约情况进行跟踪与评价。
3.1.3合同双方应使用规范的合同文本并依据双方谈判的结果草拟合同。合同条款必须准确表达双方谈判的意思，文字表达要严谨，不能出现模棱两可、含混不清的字眼。注重合同的细节，充分考虑各种不利因素，分析合同变更和索赔的可能性，重要条款的约定应具体化，尽量避免留下盲点，引起日后纠纷。合同审批应严格把关，其要点如下：合同是否合法、合同订立的背景、合同条款是否完备、双方权利与义务约定是否平等、违约条款与法律责任约定是否清晰、双方对条款理解是否一致、是否存在含混点等。
3.2做好合同管理培训工作
企业合同管理主责部门需定期组织合同管理培训会议，由于合同管理涉及内容多、专业面广，应有针对性地进行培训。培训内容主要有几个方面：政府政策性文件的宣贯（工人工资总包代发、“营改增”四流合一等）；以工程案例展开对法务知识的学习；工程专业知识、造价管理知识、财务知识的专项培训学习；使合同管理员对工程合同有全面、系统的认识，提高专业知识的综合运用能力，积累合同管理的经验。（案例：某工程的发包合同，其中有两项专用条款约定不合理：1、承包人在施工过程中，应积极主动配合桩基检测单位开展相关检测工作并承担相关的检测费用。根据政府相关文件要求工程桩检测需由建设单位委托，费用应由建设单位承担；2、在完成竣工结算审核并经政府财政部门确认，且承包人按时完成资料整理并完整移交工程竣工档案后，发包人付至结算造价的95%；留下结算造价的5%作为工程质保金。当项目发生审计时，如审计结算金额与政府财政部门审定的结算金额不一致时，以审计结算金额为准，如实际累计支付金额超过审计结算金额，承包人应于15天内无条件退回超出部分的结算金额。
按2017年7月1日住房城乡建设部与财政部发布了《建设工程质量保证金管理办法》建筑工程质量保证金的预留比例上限由5%降至3%；并且依据住房和城乡建设部办公厅关于加强新冠肺炎疫情防控有序推动企业开复工工作的通知（建办市〔2020〕5号）的要求规范工程价款结算，政府和国有投资工程不得以审计机关的审计结论作为工程结算依据，建设单位不得以未完成决算审计为由，拒绝或拖延办理工程结算和工程款支付。）由于承包方的合同管理者熟悉建筑工程的相关政策，经双方谈判后，发包人同意按承包人的建议修改合同条款，有效地降低了承包人的资金压力及风险。由此可见，合同管理员深入了解建筑市场政策对合同管理的重要性。
3.3加强项目合同的动态管理工作
3.3.1加强合同实施前的管理
3.3.1.1建立项目合同管理工作程序
在项目实施过程中，合同管理涉及日常事务性工作很多，一方面要定期或不定期组织小范围的协调会议，开小会办大事；另一方面对于一些经常性的工作应建立工作程序，协调好各方方面的关系，使项目合同管理工作程序化、规范化，使项目的管理人员有章可循投入进合同管理工作中去。
3.3.1.2合同交底
承发包合同签订后，项目部是具体的履约人，项目管理团队应该认真细致地研究合同条款、向项目的实施者进行合同交底，对合同主要的条款及潜在的风险加以说明及制定预防措施。并对合同目标责任进行相应分解，实行目标管理，责任落实到个人。
3.3.1.3根据承发包合同结合投标清单，做好下游合同签订的策划
项目负责人应根据承发包合同结合项目的实际情况，制定施工计划，初步明确需实行专业分包的分部工程，做好工机料资源的投入计划，项目预结算员联同合同管理员应依据项目负责人的计划结合投标清单，做好专业分包合同、劳务合同、材料采购合同、机械租赁合同签订的策划，把控好项目下游合同的量与价。
3.3.2加强合同实施的过程控制
3.3.2.1合同履约过程的管理
企业主责职能部门、项目管理团队定期跟踪合同履约情况，主要包括以下三个方面：一是合同双方是否按合同约定的成本目标、进度目标、质量目标、安全目标等严格履行合同；二是合同履约过程中是否存在供应量、单价、交货期限、支付条款等重要的变更，若有变更应及时签订补充合同，明确变更情况；三是否存在违约情况，定期跟踪检查，若我方出现违约情况，分析违约产生的原因，及时找出偏差并制定方案调整、纠偏；如对方出现违约行为，应及时联同法务部门采取措施，规避风险。
3.3.2.2加强合同变更管理
承发包合同中合同双方往往存在地位不对等，承包人处于被动状态，承包人应在合同执行阶段细心研究合同中的条款，对比招标图与施工图的具体差异部分，做好清标工作；找出实际施工与合同差异的部分，注重设计变更、现场签证的资料收集与积累，作为合同变更的依据，及时签订补充合同。（案例：某工程发包合同造价8656.694888万元，协议书承包方式约定总价大包干、项目措施费包干；专用条款约定可调整合同价款事件：①设计变更修改②发包人指派新工作。1、外墙原设计使用涂料，业主考虑使用过程中容易出现褪色、产生裂纹等质量通病问题，局部修补后新旧墙体存在色差，外墙砖使用寿命比涂料长，因此外墙变更使用外墙砖，变更调增了199.997791万元。2、原设计管桩施工采用锤击的施工工艺，锤击桩施工带来噪音、震动和大气污染对周边村民及房屋安全造成严重的影响，村民强烈要求采用静压桩的施工工艺，设计变更调增了26.829567万元。3、为满足本项目节能验收要求，增加太阳能热水器及配件，新增工作内容调增造价102.95933万元。及时签订了补充合同调增发包合同造价329.786688万元。）
3.3.2.3重视合同索赔工作
在工程量清单模式下，大多数项目采用了综合单价包干合同，这使得低价中标，高价索赔”的现象屡见不鲜。材料价格调差、设计变更、现场签证、建设工期延长等引起的工程索赔频频发生，往往大部分的索赔耗费了大量的时间与精力，结果却差强人意。在清单计价的合同形式下，要有效地提高合同索赔的处理能力，首先需明确合同双方如何合理地分担合同风险，而不是转嫁合同风险。在中标后的合同谈判中，均应将双方的责任及风险进行量化，做到风险合理共担。（案例：某工程发包合同约定的承包方式为总价大包干、项目措施费包干；我司通过对番禺区政府重大项目会议及文件精神的解读，依据文件精神对发包合同进行深入的探讨，合同的专用条款中并没有约定物价涨落的调价方式。经过我司的努力争取，与业主的平等协商，签订了补充合同约定主要材料包括：钢材、砂和混凝土。材料价差调整原则是价格上涨10%以内部分与施工单位承担，上涨超出10%-20%部分由建设单位及施工单位各承担50%，上涨超出20%部分由建设单位、施工单位分别承担99%及1%。以广州市建设工程造价管理站发布的广州市上月材料信息价作为钢材、砂和混凝土等材料价格的对比依据。成功调增发包合同造价339.933926万元。）从实施结果来看，这样约定既对项目的成本有了较好的控制，又从最大程度上保护了合同双方的经济利益使得材料涨落的风险得到合理的分担。
3.3.2.4建立行文制度、重视文档管理工作
各参建单位项目实施过程中的沟通应以书面形式记录，签署书面文件，使工程活动有依有据，为合同履行建立了基础。工程的相关资料、合同资料收集整理、保存归档是一项繁琐的工作，需要花费大量的时间和精力，因此项目要设立专职的合同管理员，将这些资料建档管理，建档管理对项目日后的变更、签证、索赔、结算等工作有着重要的意义。
3.3.3重视合同实施后的评估
合同实施后评估是合同管理的总结阶段，往往不为人所重视，其实合同实施后评估工作是一样非常重要的工作，是对合同管理得失的评估，可为下一个项目提供可借鉴的经验。评估工作主要是总结合同履约情况，对合同管理好的经验加以总结推广，对过时、不符合现行法律法规以及不严谨、容易被对方索赔的条款要及时修订。
4结束语
综上所述，合同管理工作是一门专业性、技术性、政策性、综合性知识很强的工作，因此在工作中我们需要不断学习、总结与提高，时刻以严谨的态度，规范合同的管理工作，从而提高项目的合同管理水平。