王莹
国网内蒙古东部电力有限公司突泉县供电分公司，内蒙古 兴安盟 137500
摘要：我国将进入高质量经济发展的新常态，电力企业面临的经营环境和市场压力愈加严峻，对传统的企业管理理念、生产经营方式、组织机构形式、营销服务质量等都提出了前所未有的挑战。提质增效目标的提高、资源能源消耗的节约、环保改造任务的加重，一代又一代信息通信技术的加速发展和普及应用，都为强化企业管理带来了巨大的创新空间和发展潜力。本文从对高质量发展的意义、电力企业在高质量发展中提质增效与管理创新的指导思想、重新认识和重要途径进行了粗浅的探讨和阐述。
关键词：高质量发展；电力企业管理创新；提质增效
1 电力企业在高质量发展中的提质增效与管理创新的指导思想
在经济全球化的大环境下生存的电力企业，加快技术创新和管理创新，不仅有利于企业有效控制成本，提高生产效率，提升产品质量和服务质量水平，增强核心竞争力，更有利于应对当前经济下行压力、稳定增长要素、实现可持续发展，体现出产业乃至国家和制度的强大生命力和竞争力。笔者认为，新时代电力企业提质增效、管理创新应该明指导思想：认真贯彻党的十九大和中央经济工作会议精神，深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，全面落实党中央、国务院经济工作的一系列部署和举措，坚定不移地走高质量经济发展道路；加强党对企业的政治领导，以企业为主体，以市场为导向，以员工为基础，强化管理创新、技术创新和生产经营模式创新，深挖内部潜力、加强成本管理和控制、强化资源能源集约管理、重视资源优化配置与管理，开源节流、控制成本，绿色生产，实现管理增效和创新增效，深入推进管理、产品、组织、业态及模式创新，提升高质量发展空间，拓宽效益提升领域，为产业转型升级和经济提质增效提供有力支撑。
2 做好“四个结合” 实现提质增效
2.1 建体系结合严推进优质服务持续提升
通过对客户群体进行分析，提出“人人是经理、个个活雷锋、处处营业厅”的服务理念，将优质服务纳入常态管理，制定网格化供电服务具体措施，并开展“互联网+电力雷锋”服务，用互联网的速度和电力雷锋的态度不断提升客户满意度。
无规矩不成方圆，供电企业首先改革供电服务指挥中心职能，将优质服务考核扩展到专业部室，管专业必管服务，并变革直接服务客户的客户代表薪酬机制，极大调动客户代表的服务积极性。其次建立五级网格客户代表制，从台区管理员到班子成员划分为五级客户代表，建立“上级服务下级，机关服务基层，全员服务客户”的“倒三角”服务体系。
没有执行力，一切都是空谈。一是常态化开展学习分析。每周召开供电所班前视频会和服务协商会，坚持“一作两学三问”，即作情况通报，坚持领学制度、领学案例，随机提问三名网格客户代表。坚持“两分析、两制订”，即分析工单并制订解决办法，分析隐患并制订防范措施，确保供电服务可控、在控、能控。二是常态化开展经验交流。强化优质服务正反面教育，建立投诉责任人“说清楚”制度，投诉单位负责人在月度会上表态发言。每月评选两名“服务之星”作典型经验交流，同时，为鞭策后进单位，每月选出服务中存在问题最多的基层单位召开现场会，帮助查摆解决问题。三是常态化开展督导问责。成立两个服务暗访组，全年无休，每天走访不少于“一乡两村三十户”。对投诉工单做到“五必须”，必须约谈三级责任人，必须作出书面检查，必须明确处罚结果，必须走访投诉人并发放连心卡，必须召开投诉单位分析整改会，不断压紧压实各级责任。四是常态化开展客户“大走访、大回访、再走访”活动。开展57万客户大回访，回访一家贴一张连心卡，推广线上缴费，引导客户加入台区客户代表微信群，核实用电信息，征求意见建议。对全市客户做到三月一走访、两月一电话、一月一短信，用电明白卡逐户发放到位。通过大走访、大回访、再走访，畅通了服务渠道，做到小事不出村、大事不出所，问题化解在基层。
2.2 铸品牌结合重培育基础管理不断巩固
铸造过硬的服务品牌，人力资源是最关键因素。供电公司在提升服务质量的同时，重视对员工的培育，以“全能型”供电所建设和供电所综合评价为抓手，促进员工队伍素质提升。
及时兑现公开承诺。开通总经理热线，向社会公开服务热线电话，提出“宁可我们等客户，不让客户等我们”的服务标准，让信息多跑路、百姓少跑腿。
今年迎峰度夏期间，出现变压器过负荷、“低电压”现象，为减少停电对用户影响，提前通过电视台播报、微信等方式公告用电客户，并及时做好应急抢修。
针对性地开展专业培训。以市场竞争和新业务发展需要为导向，通过集中培训、技能竞赛等方式，两年来对全部客户代表开展了4轮1088人次的专业技术培训，使其真正达到“全能型”要求，切实发挥执行单元作用。定期组织电采运维人员和厂家技术人员开展新业务学习交流，制作工作指南并下发供电所，确保客户代表能够熟练掌握各种技能。
无缝链接提升整体素质。采取微信群一对一教学、现场指导、集中培训等形式，使客户代表明白指标是什么、如何提升，遇到问题怎么做。运用赛马机制，激励员工立足岗位成长成才，对内开展点餐式培训、竞赛，缺什么补什么，提高员工能力素质。
2.3 放管服结合简优短工作效率整体提升
供电企业按照省公司“放管服”工作精神，认真贯彻落实“3579”工作措施，确保实现“资料最简、流程最优、时限最短”的工作要求。
设置专业机构。从相关部室抽调人员，成立高压“放管服”配套工程办公室，高压配套业扩工程全部走“绿色通道”快速办理，严格落实投资界面规定，实行“就近接入”，实现全业务办理“零服务费”，减少客户接电成本。
严格执行办电“零门槛”。取消了25项业务办理资料，积极推广“预约办电”和“线上报装”。10千伏高压业务办理职能下放至各供电所，供电所直接办理10千伏及以下业务。内部业务资料流转及审核全部按照“内转外不转”的工作要求，纸质资料全部通过微信群传递，业务全部办理完成后再送交至营销部统一进行归档，努力做到让客户“16项简单业务一次都不跑，8项负责业务最多跑一次”。供电服务指挥中心对业扩报装全过程进行监控，全面提升业务办理质效。
根据季节、地域特征以及不同服务群体提供差异化服务。对重点工程及项目用电开辟报装绿色通道，做到产业集聚区建到哪里，供电线路就延伸到哪里，用户落到哪里，供电服务就跟进到哪里。
2.4 精管理结合常激励经营效益明显提高
薪酬分配是业绩考核结果应用最直接的“试验田”，在薪酬分配方式上，供电企业推出三级绩效管理模式，做到“人人肩上有指标，千斤重担大家挑”，将线损、电费、投诉等供电所考核关键指标量化落实到人，强化薪酬、机制、队伍的管理，不断提升供电所基础管理水平。
健全考核、激励、评价机制。成立电采运维监控中心，把全市专公用变划分区域开展实时监控，发现问题及时下发工单，责任到人，限时处理。建立日通报、周考核、月兑现工作机制，每天在工作群通报指标完成情况，每周指标落后单位在周例会上作表态发言，同时对落后指标采取针对性措施改进，每月汇总指标完成情况，以绩效考核的形式兑现奖惩，压紧压实责任，确保各项指标落实到位。
完善考核激励机制。以省公司供电所综合评价为抓手，建立完善供电所客户代表、供电所同业对标、供电所综合评价3个考核体系。客户代表考核从工作数量和工作质量对供电所执行层人员进行评价，供电所同业对标考核从营销服务、安全运维两方面对供电所管理人员进行综合评价，供电所综合评价考核从绝对值和相对值（绝对值是全省排名、相对值是排名上升幅度）两个维度对供电所整体工作进行评价，真正体现干多干少不一样、干好干坏不一样、干快干慢不一样。
结语
电力管理工作对于电力企业的经济效益和发展水平有着重要影响，针对当前电力企业的管理工作中存在的一些问题，需要从管理理念、管理体系与策略、营销团队和企业形象等方面进行改进，才能有效推动电力管理的持续发展，达到提质增效的目的。
参考文献：
[1]刁奕.大数据时代下电力企业财务内部风险控制[J].财经界(学术版),2018(10):85-86.
[2]张建国.新时期优化企业财务监督机制的措施分析——以电力企业为例[J].中国商论,2019(02):183-184.
作者简介：王莹，1988年12月，女，汉族，内蒙古乌兰浩特市，在职研究生，中级会计师，财务管理。