王雅莹
国网山东省电力公司恒源资产管理分公司 250001
摘要：薪酬与绩效管理是电力系统集体企业人力资源管理的核心组成部分，与每一位职工的工作积极性息息相关。只有薪酬与绩效管理达到公平、科学、合理性条件，才可以满足电力系统集体企业留住人才的目标。因此，文章立足电力系统集体企业人力资源管理视域，阐述了薪酬与绩效管理的内涵，论述了薪酬与绩效管理的作用，分析了薪酬与绩效管理的不足，并对薪酬与绩效管理的策略进行了展望。
关键词：薪酬；绩效管理；电力系统集体企业；人力资源管理
前言：电力系统集体企业是为公众提供电力产品服务的企业，其内部人员履职情况与人们的生活需求满足与否密切相关。在人力资源管理领域，薪酬与绩效管理是电力系统集体企业持续健康发展的基本保障。近几年，在电力体制改革持续推进的进程中，电力市场开放程度更大，电力系统集体企业为适应市场需求，从提高电力资源供应可靠性、降低成本等方面，进行了资源的优化配置。但在人力薪酬与绩效资源配置方面仍然存在些许不足。因此，探究电力系统集体企业人力资源管理领域的薪酬与绩效管理非常必要。
一、薪酬与绩效管理的内涵
1、薪酬管理
从字面意义上来看，薪酬是企业取得工作业绩与经营的效果后支付给相关劳动力的补偿。一般支付给相关劳动力的补偿涉及了脑力、体力两个部分，以企业的社会贡献、经济效益作为衡量标准。
2、绩效管理
绩效管理主要是通过绩效计划设置、绩效过程推进、绩效考核评定、绩效反馈优化几个阶段，持续推进个人绩效、组织绩效提升，最终助力企业战略目标实现的管理方式。在绩效管理过程中，绩效经理人是劳动力的直接上级以及绩效管理的直接实施者、执行者，需要负责企业整体绩效目标实现以及下属职工绩效提升。
二、电力系统集体企业人力资源管理视域下薪酬与绩效管理的作用
1、组建更具活力的职工与企业共同发展体系
电力系统集体企业不仅负责为社会提供电力产品或服务，而且具有企业性质，即追求经济利润。通过立足人类资源管理领域开展薪酬与绩效管理，可以在组织目标引导下，发掘职工需求并加以满足[1]。进而驱动企业内职工发挥创造性，从获得更好的薪酬绩效出发，寻找适合自身发展的岗位努力拼搏，不断朝着工作效率提升、工作质量优化方向发展，形成更具活力的职工与企业共同发展体系。
2、推动基层班组提质增效
通过将薪酬与绩效管理应用于电力系统集体企业人力资源管理中，可以督促生产班组、服务岗位、经营岗位分别将实现转移到安全、‘零投诉’、概念收益增幅上，多管齐下提质量、增效益，夯实优质服务的硬软件基础。同时通过在薪酬与绩效管理中将薪酬与职工责任履行情况挂钩，可以增强全员紧迫感，从岗位、日常工作、生活中寻找提升机会，为班组提质增效奠定基础。
3、提高企业经营利润
电力系统集体企业作为公用企业，长期处于自然垄断领域，可以轻松便捷地获取、使用资源，外部竞争压力不够显著[2]。通过将源于人力资源管理领域的薪酬与绩效管理应用于电力系统集体企业，可以督促电力企业内部职工以顾客满意度为优先考虑因素，主动提升服务质量。进而在为顾客提供公共产品与服务的基础上助力电力系统集体企业经营利润上升。
三、电力系统集体企业人力资源管理视域下薪酬与绩效管理的不足
1、薪酬与绩效管理认识不足
在电力系统集体企业人力资源管理过程中，存在一些认识误区。比如，简单地将绩效管理等同于薪酬与绩效考核，无法认识到薪酬与绩效管理的实质是与职工保持永不间断的沟通，在薪酬与绩效管理计划制定时不注重与职工沟通，在薪酬与绩效考核计划实施时缺乏独立的沟通引导模块，在薪酬与绩效管理结束后没有及时开展反馈面谈，导致现有薪酬与绩效管理工作虽然损耗了大量人力、精力，仍然存在职工对绩效结果不满、绩效实施不力、绩效目标不明的情况[3]。
2、薪酬与绩效考核流于形式
在电力系统集体企业人力资源管理过程中，仍然存在将绩效工作视为额外负担的情况，薪酬与绩效考核‘走过场’问题并不鲜见，致使薪酬与绩效考核陷入平均主义、打分困局。再加上当前我国多数电力系统集体企业没有构建系统完整的薪酬与绩效考核体系，考核指标不相信、与战略目标联系不紧密等问题的存在，不仅无法帮助职工认真对待绩效表现，而且阻碍了薪酬绩效考核结果在提升绩效方面的作用[4]。
3、薪酬与绩效管理范围受限
电力系统集体企业人力资源管理过程中，现行薪酬与绩效管理制度是在基于考核的特定岗位薪酬绩效工资基础上构建的恰当的薪酬体系，包括绩效薪资、岗位固定薪资、辅助工资几个模块。绩效薪资大多按月或者季度、年发放，岗位薪资则按月发放，辅助工资按项目结束期发放。整个管理过程限制在一定范围内，较低薪资级别的职工无法上升到较高薪资级别，影响了职工对待薪酬与绩效的积极性。
四、电力系统集体企业人力资源管理视域下薪酬与绩效管理的策略
1、提高薪酬与绩效管理认识
为了避免电力系统集体企业人力资源管理部门履职认识片面或者职责执行陷入误区，应从角色定位厘清视角出发，借鉴PDCA循环理论，对电力系统集体企业人力资源部门在薪酬与绩效管理各个环节应当发挥的作用、职责进行进一步明晰。
在P-Plan即绩效计划阶段，电力系统集体企业人力资源管理部门是职工的合作伙伴。人力资源管理部门应鼓舞职工参与薪酬与绩效管理意见或建议提出，帮助职工正确认识电力系统集体企业、部门工作目标，进而寻找无偏差的工作路线、薪酬与绩效管理标准[5]。同时以人力资源管理部门与职工充分沟通、协同商议并取得一致意见为前提，以签订薪酬与绩效合约书的形式，双方作出承诺，减轻职工对薪酬与绩效管理计划的认可度，为薪酬与绩效管理工作开展提供良好的引导。
在D-Do即薪酬与绩效管理实施阶段，电力系统集体企业人力资源管理部门是职工的辅导员。人力资源管理部门需要以职工薪酬与绩效管理计划实施过程为对象，开展一系列跟踪、收集、剖析、纠偏作业，第一时间给予辅导，并供给有关资源。同时强化开展与职工之间的信息交互，以短板改进为出发点，根据薪酬与绩效管理过程中收集的信息，着力帮助职工提升能力素质[6]。
在C-Check即薪酬与绩效评价阶段，电力系统集体企业人力资源管理部门是职工的裁判员。薪酬与绩效管理情况直接影响到职工的切身利益。因此，人力资源管理部门应勇于承担“裁判员”的责任，秉承公正、科学、客观、公平的原则，对标职工个体薪酬与绩效管理目标，开展检查、评价、估量。在检查、评价、估量中明晰职工考核得分、绩效等级以及薪酬水平。进而在“多劳多得”、“有劳有得”的原则指导下合乎情理的反映绩效差异。
在A-Action即反馈改进阶段，电力系统集体企业人力资源管理部门是职工的诊断专家、教练。
人力资源管理部门不仅需要以薪酬与绩效面谈的形式，向职工反馈薪酬与绩效管理效果，并与职工就是否需要改进薪酬与绩效管理方案达成共同认识，而且需要与职工就薪酬与绩效管理目标达成与否开展协同分析，总结薪酬与绩效管理经验，寻找薪酬与绩效管理不足。进而人力资源管理部门需要与职工共同制定薪酬绩效改进计划，对改进内容、方式、期限进行逐一明确，同时指导、鼓舞职工进行工作能力的持续提升[7]。若部分职工对薪酬与绩效管理结果存在不同意见，人力资源管理部门则应耐心为其解释，避免冲突恶化。
2、提升薪酬与绩效考核实效
为提升薪酬与绩效考核实效，电力系统集体企业人力资源管理部门应从结合人力资源管理实际情况，进行全员薪酬与绩效管理办法制定。最终形成以制度为基础，以业绩目标为导向的全员薪酬绩效管理体系。在这一管理体系中，对人力资源管理部门的角色、职责进行逐一明确，赋予人力资源管理部门负责人在薪酬与绩效结果应用方面的权限。即由人力资源管理部门负责人就职工工作表现进行量化指标设置、应用。
平衡计分卡是近几年实效性较为显著的薪酬与绩效考核工具，强调将电力系统集体企业整体战略目标划分为财务、社会责任、学习与成长、内部运作流程等几个维度，并向可操作的衡量指标体系转化，以便在弥补人力资源管理领域单一财务指标评价缺陷的同时，综合考虑职工的个人成长以及特殊的社会责任，保障指标体系科学性。其中财务层指标主要是评价职工为企业创造价值情况。具体为售电收入、控制成本、工程收入等；社会责任主要是职工对社会承担的责任，比如在节能降损中表现情况（节能工作完成率）、单位职工所得贡献率等；学习与成长主要是对职工自身综合素质、对企业文化认可度、凝聚力以及技术创新情况，包括核心技术研发比例、文化认可度、岗位轮换、专业技能竞赛、技术革新等。比如，职工是否根据自身特征参与岗位竞聘，并主动提升自身能力，或者每年度主动参与技能竞赛、‘金点子’发布会等；内部运作流程指标主要是对职工技术能力、管理能力进行具体评价。比如员工工作效率、管理者素质、电压合格率、电费回收率、客户投诉率、问题处理及时率、用户平均停电时间等。一般根据职工所属部门的差异，内部运作流程指标也具有一定差异，对于生产部门、管理部门、销售部门职工可以从部门级成本节约率上进一步细分，根据不同岗位具体设计。同时将工作情绪、工作环境考核纳入“员工工作效率”指标上，持续督促职工参与到生产、办公舒适环境搭建中。
在基于平衡计分卡的电力系统集体企业薪酬与绩效考核指标体系构建完毕后，为尽可能压缩平衡计分卡实施成本、周期，提高电力系统集体企业薪酬与绩效考核实效，电力系统集体企业人力资源管理部门可以通过编制职工业绩预案的形式，明确职工业绩发展方向并及时引导[8]。同时建立电力系统集体企业薪酬与绩效考核信息系统，以线上线下有机结合的方式，促使薪酬与绩效考核体系在持续反馈信息的基础上调整、改进。
3、拓展薪酬与绩效管理范围
在立足人力资源管理视域优化薪酬与绩效考核内容的基础上，电力系统集体企业人力资源管理部门可以从‘全员薪酬与绩效管理+’入手，对薪酬与绩效管理范围进行进一步拓展。比如，‘全员薪酬与绩效管理+价值导向’，对于特定岗位绩效优秀的员工，除给予提薪奖励外，还授予‘金检修奖’；‘全员薪酬与绩效管理+安全班组’，设置‘双无’班组安全奖，进一步引导各班组以业绩、贡献赢得薪酬；‘全员薪酬与绩效管理+零投诉’，鼓励各职工主动压降可控成本，形成‘少花钱、多办事’的氛围；‘全员薪酬与绩效管理+成果推广’、‘全员薪酬与绩效管理+技能竞赛’、‘全员薪酬与绩效管理+工作难度’、‘全员薪酬与绩效管理+贡献程度’，给予特定岗位绩效优秀的职工‘银检修奖’。通过更广大范围内薪酬与绩效管理，鼓舞职工朝着多个方面发展。同时考虑到薪酬与绩效管理是一项操作复杂、涉及面广、全员参与的工程，电力系统集体企业可以基于系统论的理论视角，从人力资源与财务、与经营等其他环境之间映射关系入手，逐一衔接、管控，搭建为全面闭环薪酬与绩效管理的系统[9]。由企业战略引领部署全面薪酬与绩效管理，由经营与发展计划指导薪酬与绩效管理编制，而人力资源管理领域的薪酬与绩效管理则可以适时发挥指导、监督功能，督促经营、战略层进行资源的优化配置，实现人力资源薪酬与绩效管理、资源有效配置协同。
在全面闭环薪酬与绩效管理的系统运行过程中，电力系统集体企业可以将薪酬作为核心管理资源，围绕社会、安全、经营三大责任履行情况，进一步改革薪酬分配制度。依据导向清晰、公正透明、激励有效的原则，扩大薪酬总额分配、业绩贡献挂钩力度，凸显效益导向。比如，将百分之五十的工资总额作为基础工作，体现公正、公平性，将另外百分之五十的工资作为业绩工资。进而从三级分配入手，有针对性的扩展薪酬与绩效管理范围。其中技术序列一级分配为企业以季度为周期结算提成奖金包，并直接绑定‘回款、合同额’两项指标；技术序列二级分配直接由部门管理层对单一项目绩效奖金进行考核，并绑定调节系数、考核系数；技术序列三级分配由主管根据每一位职工在岗位中承担角色进行。通过三级分配模式应用，可以将职工薪酬与绩效管理扩展到集体企业薪酬总额上，助推“公司效益”与“员工收入”共边。进而最大程度发挥工资总额在保安全、控风险、增效益、提服务、抓党建方面的目标导向作用，形成浓厚的‘比贡献、比收入’竞争氛围。
总结：
综上所述，电力系统集体企业人力资源管理视域下的薪酬与绩效管理具有促进职工稳步发展、企业健康经营的作用。而因整体作业量大、战略性强、涉及面广，加之薪酬与绩效管理认识不足、考核流于形式，导致薪酬与绩效管理成效不佳。因此，电力系统集体企业人力资源管理部门应主动从提升薪酬与绩效管理成效出发，正确认识绩效沟通的重要性，将部门与职工互动贯穿到绩效与薪酬管理的整个周期，推动薪酬与绩效管理制度完善、职责明确，保证薪酬与绩效管理实效。
参考文献：
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