EPC总承包项目的成本控制和结算管理--中国期刊网

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EPC总承包项目的成本控制和结算管理

发表时间：2021/5/17 来源：《基层建设》2021年第2期作者：胡名霞

[导读] 摘要：随着社会经济的发展，我国的EPC总承包项目建设越来越多。

        常德市天城规划建筑设计有限公司湖南常德 415000
        摘要：随着社会经济的发展，我国的EPC总承包项目建设越来越多。EPC总承包项目成本管理的主要目的是为了提高整个工程项目的经济效益，其内容涉及到一项工程项目的资金运转、税务、财务等诸多方面。基于此，对EPC总承包项目进行了概述，然后对其财务管理中存在的不足进行了详细分析，最后对如何提高其财务管理水平提出了几点措施，以供参考。
        关键词：EPC；总承包项目；成本管理
        引言
        通过对相关研究资料分析可知，EPC总承包是先进性的项目承包方式，根据合同内容对若干施工环节进行思考，将不同项目施工环节进行承包，从而让工程项目得到更好的质量控制。基于这样的情况，承包商应该重视项目管理质量的提升，促使项目建设得到更高层面的施工质量保障，以利于EPC总承包得到更好的应用。
        1EPC模式的概念
        EPC模式指的是工程总承包产业，其被广泛应用于国际通用工程中，各字母对应的具体内容为：E-设计、P采购、C-建设。具体而言，设计指的是形成内容总体策划并细分至各设计工作中；采购指的是材料以及设备的选择与入场；建设指的是创建工程实体的环节，如施工、安装等。顺利开展EPC模式的核心体现在两方面，除分包商专业资质外，还要求将标准化过程控制工作落实到位，从而创造高品质、高效率的工程项目。
        2EPC工程总承包项目成本管理存在的问题
        2.1缺乏先进的管理理念，成本和进度管理粗放
        和发达国家相比，我国EPC工程总承包起步较晚，所参与的国际EPC工程总承包项目不多，因此，在这方面累积的经验和发达国家相比有一定的差距，导致我国企业在EPC工程总承包成本管理方面经验欠缺，成本管理粗放，成本控制力度不足。
        2.2内部掌控体系有待完善
        当前，EPC总承包项目财务管理相关的工作并没有得到承包企业的重视，因此，造成内部掌控系统建立并不是非常完善，如此一来，极有可能导致工程项目开展过程中出现不科学、不合理的设置，在预算管理、财务管理等方面缺乏一个统一的标准，使得执行与实际需求二者产生分歧，甚出现背离现象。再者，一些承包企业，往往只对中标率以及工程项目具有较高的关注度，在中标之后，便着手开始拟订目标和预期利润，而对于财务管理工作并没有引起相应的重视。
        2.3缺乏集成管理项目成本的手段，信息化建设落后
        EPC工程总承包对总承包商的管理水平和管理手段提出了更高的要求，国外在信息化建设方面超前，较早的运用BIM5D技术手段对项目进行一体化管理，直观高效的解决了对项目全过程动态控制的问题，极大的优化了传统项目协同模式，提高了项目成本和进度控制水平。目前，我国EPC工程总承包在信息化方面还处在初期阶段，我国企业还需要不断学习国外先进技术和经验，加强实践应用。
        3EPC总承包商的成本控制要点
        3.1设计方案优化选取
        在设计方案选取上，需综合考量业主方的功能实现需求与造价控制目标，针对设计方案在技术层面上的可行性进行论证，在保障经济层面上合理、功能层面上完备安全的前提下选取恰当的优化策略，包括引入先进施工技术降低工程造价、基于BIM管理模式建立工程造价控制模型等，最大限度缩短项目建设用时、提高经济效益.
        3.2总承包商需要建立完善的项目运行管理制度，明确具体管理责任
        通过学术研究得知EPC总承包是先进性的项目承包方式，根据合同内容对若干施工环节进行思考，将不同项目施工环节进行承包，让工程项目得到更好的质量控制。总承包商需要考虑工程施工建设的总价，在此约束下对施工质量、费用支出以及施工安全等工作进行合理的控制。基于这样的建设需求，总承包商需要建立完善的项目运行管理制度，明确具体管理责任。

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总承包商在和业主签订项目合同之后需要第一时间组建项目部，合理配置施工技术和管理人员，给项目建设提供更好的人力资源支持。同时，总承包方需要根据工程项目的建设要求借助合理的方式进行施工项目管理，利于各项资源得到合理的配置，从而开展更高水准的施工管理与项目建设。总承包方应该将工程项目设计、建筑材料选择和购买，以及施工建设环节进行有机的整合，从而对工程总体承包工作进行科学控制。此外，在对工程项目开展管理的过程中应该实施负责制，合理明确项目管理和技术人员所承担的责任，让他们更好地投入到项目建设和管理中。项目经理也应该根据工程建设的实际情况制定管理大纲，给工程项目建设和质量管理提供更好的支持，通过各司其职的方式强化施工建设的质量。
        3.3成本风险的联合性管理
        EPC总承包模式工作环节多总承包模式工作环节多、涉及单位广，总承包单位面临着巨大的风险，但是以上的成本转移和成本回避也并不是在各个环节都需要全部运用，由于由于EPC总承包模式在各个环总承包模式在各个环节有着不同的特点和工作方式，我们要针对每一个不同环节制定不同的成本控制方法，这样可以有效减少资金成本的积压，扩大成本的流动速率。首先项目成本的使用是由项目本身决定的，我们要对各个项目进行有效分解，根据工作特点和工作性质进行成本风险分析，将同类的项目环节进行归类。其次要对各个环节的风险成因进行归纳与总结，对于自身原因造成的可以进行自我风险调整，不必采用第三方风险承担，对于一些其他单位责任性的风险要尽量在签订分包合同的时候将风险转移到对方身上，例如采购项目可以要求供货方包运输、包税费、包安装等。最后最后EPC总承包施工企业的工作人总承包施工企业的工作人员要将项目的所有风险进行人为预测和分类，还要考虑无法预测的风险，可以使用历史数据和量化公式进行换算，以一种系数的形式表达，并将其归为成本的一部分，为将来的施工过程多提供一份保障性。
        加强总包商对分包商的成本管理。分包项目的分包价一般是通过招标方式确定的。分包成本作为项目施工责任成本的指标之一下达经项目部，在确定分包项目的项目施工责任成本时，专业分包工程可以根据预算工程量与市场价确定，以此作为招标时的上限控制价。最终实现分包造价＝项目施工责任成本＝目标成本。
        加强总包与分包之间的协调管理。比如总包商要根据现场总体脚手架、运输设备的搭设、拆除，使合方都可以有效利用，避免重新搭设而增加的费用。施工过程中各参与方下相互配合有时会使某一方的成本上升，但会总费用下降。
        4竣工结算管理
        4.1设备材料的认价
        （1）施工图设计完成后，应先发给项目部和造价部门进行评审，如发现图纸中存在项目所在地工程造价信息中没有的材料，说明该种材料在当地不常用也不方便采购，应由项目部人员进行市场调研，推荐当地常用的、方便采购且造价信息中列入的材料替代图纸中无造价信息的材料。（2）如不能修改图纸，则应提早准备，列出需要认价的材料设备清单，进行市场调查并询价，初步选择2~3种符合设计要求的材料设备，将价格、品牌、产地与生产商等资料上报业主，要求建设方组织各方进行市场询价，并及时确认和签署设备材料认价单，减少审计结算风险。
        4.2项目竣工阶段
        总承包单位需注重在结算过程中加强对合同交叉部分、是否出现重复计算等问题的严格检查，防范因重算、漏算造成损失。例如在该工程中总承包单位发现施工方在钢筋制作安装费用上较其他项目偏高，经由双方协议后依照施工图纸进行重新组价，最终审减金额达200万元，实现了经济损失的有效规避。
        结语
        综上所述，EPC总承包模式的出现为工程项目提供了可行指导，当前被广泛应用于全球环境中，是适用于现代化市场环境基本特性的重要模式。而在EPC模式的指导下，其启示相关人员要注重创新，不断提升对风险的控制能力，将项目有效衔接至国际市场，打开面向全球的大门，融入至国际承包市场中。
        参考文献：
        [1]高靖.探讨EPC总承包模式下的项目成本管理[J].建材与装饰，2019（35）：141-142.
        [2]管晓晴.PPP+EPC模式下项目风险分担研究[D].郑州：郑州大学，2019.
        [3]孙大胜.贵黔高速BOT+EPC项目投资人风险评价研究[J].管理观察，2016（13）：135-138.