邵志燕
南京金梦都房地产开发有限责任公司
摘要：房地产行业的特点是专业要求高、覆盖面广、盈利周期长，这决定了我国目前的房地产从业人员应该具备较强的专业素养，尤其对于人力资源管理提出了更高的要求。目前，如何有效提升房地产企业组织绩效，已经成为提升企业竞争力的重要组成部分。某房地产企业对人力资源进行创新和探索，采取盘活内部人力资源、优化组织创新性试点实施“极简组织”、优化组织绩效考核等一系列举措，2021年相比较2020年的整体业绩目标上升近了8%，组织绩效得到显著提升。基于此，本文作者主要通过对其实践方法进行提炼和研究，希望对其他房地产企业提供一些借鉴和参考。
关键词：房地产企业；人力资源管理；极简组织；企业组织绩效
1.房地产企业组织绩效的重大意义
过去20年是房地产企业“跑马圈地”的快速发展时期，衡量企业发展的关键指标在于企业的组织绩效。员工的精神状态、公司组织顶层设计、组织绩效管理手段等都直接影响着企业组织绩效。通过对以上三者的管理，归根结底在于基层员工的个人绩效，员工通过组织组织绩效直观地了解企业生产、经营和管理任务的实际完成质量、效率和盈利能力，激发起积极性助推组织绩效的提升。因此，要提升房地产开发企业的组织绩效，就必须确保员工的精气神是向上的、企业组织结构是优化的、组织绩效考核是落地的。
2.房地产企业人力资源管理与组织绩效现状
2.1内部人力资源开发不完备
房地产企业人才流动性大是不争的事实，大家熟悉的国内排名靠前的某房地产开发公司离职率甚至高达51%。究其原因，一些房地产企业在岗位人才引进过程中更注重外部人才的引进，导致企业一些优质人力资源的有效开发和利用长期失效。具体体现在三个方面。第一，房地产企业忽视了员工权限的下放；第二，房地产企业不同岗位员工之间的岗位轮换不频繁，限制了经验交流和学习，不利于提高员工技能的全面性和个人职业素质的提升；第三，房地产企业忽视对员工进行职业生涯规划的指导和帮助，不利于员工在具体业务中扬长避短，在实际工作中发掘和开发自己的潜力，正确把握职业生涯的目标。
2.2组织规划与组织效能不匹配
目前，我国房地产企业在人力资源管理过程中，仍然存在内部人力资源规划与组织效率不匹配的问题。房地产企业在人力资源部门进行规划、考核、梳理和整合时，应与组织效率相协调，相辅相成。然而，目前一些房地产企业的组织效率绩效仍有很大的提高空间。由于人力资源规划肤浅或未能有效解决企业的实际情况，人员效率的提高效果不明显，不利于提升组织效率的绩效。尤其是一些房地产企业的人力资源管理体系不完善，包括员工的人力资源配置、培训和人力资源开发、薪酬和绩效激励、考核和绩效评估，不利于整个组织发展目标的制定和实现，无法为组织提供足够的相应资源，培养具有管理有效性和能力的管理者，同时严重限制了整个企业内部效率的体现和发挥。
2.3组织绩效考核不到位
很多房地产企业一是在组织绩效考核中的关键指标设置上，其挑战性和牵引性不足。因此，各区域公司目标分解也没有挑战目标，所以没有自上而下逐渐提高要求、传递压力，因此绩效考核缺乏价值创造导向。二是在组织绩效内容上缺少统一的指导和规范，绩效管理委员会、集团公司及区域公司的权责划分仍然有模糊地带，考核主体、考核周期等需进一步明确和完善，考核沟通和反馈、考核结果运用等均需要完善。三是绩效考核结果仅与绩效工资挂钩，与晋升、培养培训等方面的结合较少。
3房地产企业提升组织绩效的举措和途径
3.1盘活内部人才资本，提升员工的精气神
房地产企业需要振兴内部人才资本、高效实现人才的内部造血，以精细化管理完成人才队伍的精英化转型，这是提升房地产人力资源管理的核心任务，从而提升企业的组织绩效。内部人才资本的振兴是指提升员工的精气神，主要从以下几个方面实施：一是下放一线员工的自主权。任正非说：“让听得见炮声的人做决定”。区域公司负责一个片区的建设和管理，对当地的情况比较熟知和了解，集团总部适当放权，让一线人员决定其职责范围的事情，以结果来衡量和考核，一线员工有充分的自主权，感受到了公司的认可和尊重，内生动力更加充足，岗位表现也更加积极主动；二是定期开展员工轮岗。，培养“一专多能”性人才。员工在有限的工作年限内是实现了多岗位的轮换，积累不同岗位的经验。本文所指房地产企业发展迅速，新项目开发后就立马可以从现有的人员中抽调进行上岗，满足了企业的人才需求；三是做好员工职业生涯规划指导。该房地产企业开展内部导师带徒机制，导师多为直属上司或领导，不仅业务上进行指导，而且从员工个人发展上给予帮助和规划，再加上人力资源部门对员工进行的职业生涯指导，员工在短时间内成长，在新项目诞生时，很多领导岗位得到了及时补充，员工也得到了链条式提升；
3.2优化组织结构，实施“极简组织”
为了提高房地产企业的人力资源管理和组织绩效，需要将内部组织结构与企业发展相匹配。2020年此房地产企业上下全部比较关注的一个词是“极简组织”，由于此房地产企业新区域的快速拓展，需要人力资源快速响应，配备组织结构，实现人力资源精细化管理，深耕区域市场，因此，人力资源部门打破常规，重新思考新区域每个新岗位的必要性，寻找最合理、最简单、最高效的组织模式。因此，新的组织模型“极简组织”初步形成，在10个新区域范围内进行实施。极简组织完全颠覆了房地产企业原有的组织设计逻辑，将小组织的管理模式做到了极致，新区域平台仅设置10人，每个项目仅配置3人。该房地产集团公司标准化程度高，设计部门、财务部门等中台部门给予区域公司极大的支撑和帮助，2020年实施以来，新区域公司组织效率得到了一定程度上的提高，为其他房地产企业的区域管理打了样。
3.3优化实施组织绩效考核
房地产企业对于组织绩效考核是各显神通各自有不同的举措，2019年起，该房地产企业结合区域大、层级多的企业实际情况，在原有考核的基础上优化组织绩效考核方案，采取“平衡计分卡”考核法，考核内容为两项，分别为关键指标和加减分指标，关键指标从常规的财务、客户、内部运营和学习成长等4个维度进行考核，如销售回款、签约净利润、客户关系管理、投资管理等等。创新的点为考核权重因各区域不同会有些差别，对于“加减分项”，对影响较大的事项如投资决策、逾期交付、重大媒体曝光等进行考核和监控。两年来新组织绩效考核方案的实施使得区域组织绩效得以提升，也为在其他区域全面推广使用铺垫了基础。因此，房地产企业要根据时局及时调整组织绩效考核方案，找到最适合当下的考核方式，从而达到组织绩效的全面提升。
结语：综上所述，目前整个房地产行业已不再是处于“风口上的猪”，因此提升组织绩效至关重要，需要房地产企业提升管理职能、创新管理举措，从组织结构的顶层设计到人力资源管理方面着手，坚持“以人为本”提升人均效益，不断激发员工的潜力和工作热情，使他们实现个人绩效目标，从而促进组织绩效目标的实现。
参考文献：
[1]张良印.浅析房地产企业人力资源管理存在的问题及改进对策[J].经济师, 2018 (05) :241-242.
[2]孙勇.绩效考核管理在房地产开发企业工作中的助推作用[J].科技与企业, 2015 (10) :39+41.
[3]杜宇.房地产企业绩效考核创新模式探究[J].财经界 (学术版) , 2016 (09) .