房地产企业招标采购工作存在的问题及措施

发表时间:2021/5/19   来源:《基层建设》2020年第35期   作者:施金风
[导读] 摘要:对于大型房地产公司,招标和采购策略,招标采购方法和操作程序等因素直接决定资源分配是否及时,高效,是否能够满足一线生产的需求,是否可以有效降低企业的运营成本并提高效率。
        身份证号码:44152219930925xxxx
        摘要:对于大型房地产公司,招标和采购策略,招标采购方法和操作程序等因素直接决定资源分配是否及时,高效,是否能够满足一线生产的需求,是否可以有效降低企业的运营成本并提高效率。对于项目的品质提升和成本降低起到积极而重要的作用。为了确保房地产中建设项目的顺利实施,招标和采购过程必须从公司的职责开始,从项目准备到评标,招标过程和签订合同都要进行严格控制。
        关键词:招标采购;房地产;措施
        引言
        作为一种特殊类型的企业,房地产企业是一种管理企业,其中公司人员以住宅及其配套设施作为主要建设任务。对所有房地产企业而言,通过招标采购一直非常重要,因为招标采购直接影响到建设成本,影响产品质量,进而影响公司的盈亏,甚至影响公司的生存。一般来说,问题是项目需求资源的分配是否及时高效,能否满足一线生产的需要,是否有效降低了企业的经营成本,是否提高了项目质量,提升了项目的口碑。因此,高效,规范,合理的招标采购管理系统是房地产企业实现差异化,低成本战略的主要手段之一。
        一、招标采购管理存在的问题
        (一)组织架构不适应企业发展的现状
        就决策者而言,建立决策者招标委员会的原始模式(每个生产链都创建自己的招标委员会)不再适合于公司在招标事项上的综合管理,而新的跨项目,公司间和跨地区的集中招标委员会的方法,组织机构和工作机制应作相应调整。有必要定义新的组织结构,委员会组成职责分工,流程设计和其他任务。关于实施招标采购的结构,每个地区公司和每个分支网络公司都有招标和采购部门。每个招标和采购部门都可以与经理,副经理,主管,招标采购管理人员和承包商进行全过程招标采购工作。一般管理人员和其他职位已经使组织结构过于臃肿,显得配置不合理,在评标会议过程中出现参差不齐的各种意见,使得评标难度增加,并且招标人和采购人太多了,造成了人力资源成本浪费。
        (二)招标线下会议管理模式已经不能满足现有效率
        原始的会议管理模式,线下招标会议的分类(如招标前会议,开标会议、技术答疑会议及评标会议)以及会议时间不再能够满足当前的业务需求。需要对该系统进行审查,并制定适当的会议管理模型。采用线上招标会议,过程中可以有效解决人员空间的问题,比较方便简捷。会议确定的初步评估投标文件的方法,特别是技术标与商务标评估之间的关系,有待优化和完善。实际上,会议是由众多会议参与者和众多协调部门触发的。时间安排不能统一和协调,与会人员不是工作人员,或者知道事实问题的人不能做出很好的陈述;非全职员工不能作为绩效考核的一部分参加会议,这也导致所有人的热情低下,会议效率低下。
        (三)授权管理不明确
        在房地产企业中,存在不完整和不清楚的权限来管理招标采购的授权。例如,金额较小且较为急迫需求的招标采购项目,通常授权至公司总经理根据评标结果去分判定标,定标过程需要多个部门领导参与审批,导致定标时间上会拖延项目的施工进度;定标授权多个不涉及的其他部门参与评标。在管理招标及采购工作,应该将定标权限区分清楚,针对金额较小且较为急迫需求的可由项目上的项目经理根据评标结果进行定标工作。明确招标授权管理,能有效加快该项目招标工作的进度,节省繁杂的定标审核流程,从而使招标工作各部门的协同更紧密及流畅。
        二、做好房地产企业招标采购管理的措施
        (一)明确公司总部与项目公司的职责
        房地产企业的招标采购管理通常分为两个层次:公司总部和项目公司。公司总部和项目公司的职责不同。①公司总部的职责。准备招标采购管理实施系统,并根据实施情况进行适应性更改;分析每个开发项目的合同计划和采购计划;负责组织战略性材料采购;在批准项目公司的权限内分析招标工作;分析和监督项目公司的采购招标入围和招标工作,帮助每个项目公司创建和修改其自己的招标采购管理指导文件。②项目公司的主要职责。

按照公司总部招标制度,制定项目公司招标采购管理指南,并报公司总部备案;组织由项目公司负责的招标采购工作并对其负责;为项目公司管理的开发项目准备招标采购计划;协助公司总部实施各类战略材料采购工作。
        (二)做好充分准备
        ①确定最终名单中包括的小队。供应商信息数据库应基于公司交易的积累而创建。供应商信息数据库中的现有合格供应商可以直接入围,而无需验证;供应商数据库中未包括的供应商应进行验证。可以通过书面文件审查,现场检查或两者结合的方式进行检查。在审核的参与者中,至少有项目公司的工程技术,计算和设计人员。审核完成后,相关人员负责完成并生成审核报告。在购买设备或商品时,如果项目认为有必要提供样品,则经过验证的供应商必须提供样品或原型。只有在确认项目资格后,才能将其入围。②确定合同形式并准备招标文件。在准备招标文件之前,首先需要确定合同的形式。合同的一般形式:在完成施工图,确立施工工艺,稳定市场后,应采用固定总价的合同形式;当施工图不完整或深度不足时,可采用布局清单法招标,但应尽量采用模板以外的其他措施。当使用虚拟清单进行投标时,必须按照合同中约定的施工图和定价原则完成定价工作。
        (三)做好评标工作
        评标工作是招标管理中的关键环节。公司总部应领导项目公司的组织,以建立一个评估投标文件的委员会。评标工作包括对技术标评估和对商务标评估。技术标和商务标的评估是分开进行的。①技术标评估。技术方案评估的参与者应为:适当的项目负责人,项目的技术专家和部门的负责人,项目的设计者和项目部门的负责人。②商务标的评估。原则上,参与评估的人数不得超过3人。在评估报价时,报价评估人员应弄清算术错误,多项遗漏,单价内容描述不明确,价格不合理,列出的数量和付款方式不正确,并准备调查表以澄清报价。
        (四)定标的注意事项
        ①在评估不合理的低价时,应遵循谨慎和细致的原则。如果发现一个或多个供应商的价格过低,则评标工作人员必须在“评标报告”中详细说明不合理的原因,以及提议的中标单位和定标价格。严格禁止直接确定拍卖的优胜者,而无需对不合理的低价做出任何解释,或者仅对申请书中的解释不做任何解释。②一般以签字形式向公司总部报告,分发和批准招标采购材料。招标过程应至少涉及招标采购负责人,有关部门负责人和项目负责人。如果出现分歧或情况变得更加复杂,则应以招标会议的形式确定,并以分钟的形式直接传达给上级主管以供批准。
        (五)根据定标结果进行合同签订
        一旦确定了中标人,招标采购负责人将完成相关通知,并将其发送给中标人。招标采购负责人负责在招标过程中对所有信件进行分类并生成完整的合同文件。合同获得批准后,另一方必须签字并盖章。所有合同必须受投标人公司的约束,指定人员将缝合合同正本并盖章中标。中标单位返还合同文件后,由采购官或有关人员发起印章申请,合同由项目公司盖章后签字。
        结语
        招标和采购管理在房地产公司中起着重要作用。招标不仅是选择最佳供应商的重要工具,而且还是成本控制中的重要环节。这是房地产项目顺利实施的重要保证。因此,分析房地产企业的招标采购管理显得尤为重要。
        参考文献:
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