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浅析施工企业跨越式发展中的组织管理

发表时间：2021/5/19 来源：《基层建设》2020年第35期作者：郑艳东

[导读]

        中铁广州工程局集团有限公司广东广州
        关键词：施工企业；跨越式；发展；组织管理
        随着市场竞争的不断加剧，一般发展模式已不能满足企业高质量高品质的发展需要和员工对美好生活的向往，就需要突破现有发展模式，以创新驱动推进跨越式发展。而在跨越式发展模式下，现有管理模式势必会带来与发展不匹配的组织管理要素，需要我们分析存在的问题，梳理并提炼解决这些问题的方式方法，为企业跨越式发展奠定组织管理基础，从当前施工企业管理情况看，一般存在以下问题：
        一是核心人才储备不足，解决问题办法单一，借力思维不够。
        建筑施工企业在手任务受建筑业市场容量影响较大，在国内传统投资和新基建的不断扩展下，市场容量在今后很长一段时间内将存在长足的增长态势，势必会导致核心人才局部短缺的问题，如何储备一定数量的核心人才，在关键时候用得上就显得非常重要。
        在管理中，特别是在项目组织管理中，按经验和常规管理进行项目人员设置，核心人才短缺也是必然的事情。项目有大小之分，按照一个项目一套班子规则设置组织机构，势必浪费人力资源，同时小项目存在管理幅度和管理难度不大等现实问题，势必也影响到组织中人员的薪酬待遇水平，如果不考虑项目大小，一味的按照既有规则和管理办法进行推进，无疑是无钱可赚，终究是一个赔本但不一定能赚吆喝的事情。
        在以劳动密集型为主的建筑施工企业本身，还存在着管理粗放化和体制机制还不灵活等短板，让建筑施工企业在核心人才竞争上处在一个非常不利的位置，而这些短板也直接导致建筑施工企业在解决核心人才储备不足的招数上过于简单化。在解决人才短缺的问题上，企业多以向内看和向近看为主，多以自有员工和同行业员工为基础进行培养和挖掘，在受制于员工总量管控限制的前提下，外部引进受到很大制约，且一般程序很长，人员不一定完全契合企业文化和发展需要，解决的大部分是局部短缺的个性问题，而不是系统问题，存在明显不足。而人才挖潜方面，由于内部人员赋能成长一般都需要一个比较长的过程，在跨越式发展下，人才成长远跟不上企业发展的步伐。
        同时，还存在向外看向外借力思维不强等问题，大多数管理者认为抓在自己手里的资源才是最安全最有效的，对于向外借力资源认同度不高，你我界限划分明显，借力共赢热情不高，协同共进意愿不强，权责结合不紧密，有时存在不对等模糊化等情况。
        二是企业长远规划与主管单位年度考核效应不匹配。
        企业在制定战略时多会综合考虑企业实际发展中存在的问题，在战略执行中一般都会分阶段设定，逐步消化和解决存在的问题，由于历史问题不会在一个较短时间内全部消化解决，因此在规划的各阶段，要解决问题的重心必定有所不同，在生存发展阶段大部分都会实行任务目标强压法进行管理，目的是破除发展中的顽疾和弊端，发展规模效应就显得极为重要，向外发力就显得尤为突出；当在阶段性问题，特别是生存发展问题得到解决后，势必会转变发展重心，转向高质量高品质发展，目的就要破除管理中的弊端和不足，以向内发力，向内强管理为主，提升企业发展原动力和内生活力，一般会与主管单位对年度效应发展要求不匹配，甚至会冲突，会导致长远战略和短期需要之间的不匹配，有时会挫伤管理层的积极性，也会导致战略目标张力不够，弹性不足，与跨越式发展理念存在一定偏差，在趋利避害的抉择中，迫使把战略目标设定成稳步慢跑目标，以达到主管单位所要的结果而不是企业规划的长远战略目标。
        例如在主管单位的管控下，一些企业在设定一个目标后，阶段性目标实现后，就将以后的目标设置得相对容易落实，会带来停止不前甚至倒退的风险。
        三是职级管理、部门职责和工作准则原则化坚固，创新性不高。
        传统的建筑施工企业管理中，职级管理在企业中广泛应用，与市场化现代企业职位设置存在一定差距，由于影响力和待遇多与职级关联，企业管理中多以职级判定人员贡献的大小，人员对职级晋升关注度普遍偏高，而对于企业目标、具体业务内容和完成效果关注度就相对减弱，不利于员工发挥个人为目标实现和业务完成而体现出的主动能动性和创造性。
        在年度考核绩效考核的设定中，企业部门多关注年度目标落实情况，有的甚至只关注管理过程，不注重管理效果，对组织目标关注度相对次优化，短期效应和长期规划缺少协同，严格按照上级和规则推进具体工作，落实得坚强有力，但创新性不足，与企业实际要解决的问题难以有效匹配。
        部门工作多以社会法律和上级单位要求为准则，照搬照抄现象比较突出，原则性普遍较强，灵活性较弱，多以不违背管理原则为依据，而不是基于原则提升发展创新管理方式方法，必然是管理效率不高。
        常言道，计划是成功的秘诀，授权是成功者的分身术，而创新效果与各级授权中于对创新中所犯错误的态度关联甚大，如果不允许犯错误（当然，错误不是原则性的），创新（出发点是基于组织而非个人）也只能沦为摆设。
        由于以上原因的存在，现实管理中存在缓慢井然有序的工作推进周期，受保护的圈子，组织目标次优化，职级管理不渗透，信息孤岛存在，本位意识，部门免疫力反应强烈。
        如何管控好跨越式发展中存在的不匹配的组织管理要素，如何有效推进组织管理，快速整合企业资源，提升组织管理在跨越式发展中的积极作用，笔者认为可以从以下几个方面进行思考。
        首先是提高层级管理渗透性
        一要解决层级管理天花板和地板问题，一个有效方法就是实施嵌入式管理，将“授人以鱼”和“授人以渔”相结合，既要帮助基层人员提高短期解决问题的方式方法，也要提供长期解决问题的思路和途径。在施工企业中，当人员素质普遍不高时，推行嵌入式集权管理模式，能够有效推进项目管理，落实企业战略目标，平稳有序推进项目生产经营。嵌入式管理，其实质是企业决策权和监督权落实的有效手段，而实际管理权，包括处罚权在内的所有权利仍在所属企业，因此所属企业应当负起主要责任，进一步推进嵌入式管理，真正担当起应有的责任和应负的职责。

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        二是建立基于能力和个人贡献，而非职级管理的薪酬体系，以严格指标和考核加以约束，弱化薪酬在层级管理中的绝对作用，形成职务分类，薪酬等级宽带重叠的分配机制，引导员工关注事务本身而非职务高低。要实现这个薪酬体系，需要设定固定底薪，能力薪酬和绩效薪酬三个主要要素，并依据过去贡献决定，并结合市场和生活支出为调节，设置固定薪酬，例如工龄工资、职称津贴、社会最低工资标准、最低生活保障等进行设置，保证人员满足基本生活需要；依据组织重视程度且与工作类别相关、实际展现出来的能力，或者依据对特定领域的精通程度，包括经营活动货物贸易中的语言能力、谈判能力，科技创新的技术能力和对数据报表的分析判断能力等设定能力薪酬；基于企业、部门、项目和个人的综合评价设定绩效薪酬，在整体薪酬结构中设置不高于60%的固定薪酬部分，越往高层固定薪酬部门比例就要越小，迫使核心高层次人员重视成绩和能力发展，以提高自己的薪酬。像一些企业制定的区域指挥部和区域工程指挥部薪酬绩效管理中，将关注区域内安排工作落实情况作为核心关注对象，以完成既定目标为核心考核依据，实行未完成一定比例否决，超过一定比例翻番的强激励硬约束的机制，促使员工更加关注个人目标，而非个人职务是否提升。由于薪酬绩效待遇已与个人等级关联趋于模糊化，使区域内的层级管理更具穿透性，让员工明白薪酬高低更多的是基于目标完成情况与否，而非职务大小。
        三是将权利转移到着力点，明确谁能够决定什么，这样通常意味着把一定的责任和义务从组织的顶层转移到基层，能够使决策更贴近行动，以便于了解最新情况的人能够及时准确地当机立断采取有效措施。权利下放的经典例子是：允许生产线上的工人停下机器来解决他们发现的问题，而不是等待以后通过验收和品质检查来发现问题。从优秀企业管理的效果来看，权利下放，产品质量的优良率大大提升，成本大大降低（节约了大量的检查人员）。建筑施工企业要引导权利转移，就需要聚焦效率效益，进一步明晰制度要求、优化审批流程，着力化解相关信息化系统对工程项目管理的不合理束缚，保证效率和效益的实现。各系统文件制度，有国家法律明文规定的要长期坚持；不符合规定以及阻碍项目效率和效益实现的要坚持改革。特别是项目能管好的事项，三级公司要放权；三级公司能管好的事项，集团公司要放权，反对 “作茧自缚”。坚持问题导向，明确各层级决策权限、决策形式以及责任人员，完善督促、请示、协调、沟通渠道，防范出现因不敢担责而长期议而不决，也要防止因为个人独断专行，或者定价、调价、支付等权限长期仅掌握在一两个人手上，而造成权力过度集中和导致腐败的现象，形成权力制衡。强化民主集中，项目经理对项目全过程、全方位负责。项目经理办公会原则上每月定期召开，依照权限集体研究决策项目重要管理事项；遇有紧急情况和特殊事项可以临时召开。项目党组织依照职责规定，通过项目党组织书记、纪检委员出席项目经理办公会，或者“党政会签”等形式，参与项目重要管理事项的决策，保证监督党和国家方针政策的贯彻执行；属于党的建设方面重要事项，由项目党组织委员会集体研究决策；涉及职工切身利益的重大事项，应听取职工群众的意见建议。持续深化改革，以合法合规为前提，以效益效率为中心，以基层问题为导向，以“准快新实好”为原则，以对标学习为借鉴，以实践检验为标准，强化分工协作，大胆推陈出新，把工作方式方法转到现代、科学的轨道上来，持续提升项目管控能力现代化。
        其次，增强职能管理协同性。对于如何提高管理系统间的协同性，是集权还是分权，一直都争论不休，目前没有定论。因此管理层需要把组织看成是一组共同定义了组织活动范围、共享的资源和能力，而不是一组职能性圈子，要着手组织怎样建设流程才能够确保所有横向配置的共享资源和能力为客户（业主）创造价值。
        一是在企业各类机构和部门的职责中都会规定具体的管理内容，在管理中以问题为导向，引导机构、部门和职员将聚焦于自我职责向聚焦于管理流程节点上来，改变基于机构、职能和部门目标为主体的工作模式，形成组织目标为核心的思维模式，通过共享数据库，跨职能会议，文件交换，以及学术交流促使横向信息共享机制；建立专业员工序列转换的体制机制，依据专业人员岗位需要求，设定直接转岗、有条件转岗和不宜转岗的轮岗机制，在有条件转岗时建立跨职能培训体制机制，促使横向能力互助；为突破权利过于集中带来的横向壁垒，建立跨职能委员会，将决策权利分解并设置时限，实行跨部门商讨决策，形成横向权利互通，协同促进；同时在既有奖励中设置单独奖励，以激励互补团队跨职能付出，形成横向回报互惠，以提升解决组织核心问题的能力，提高职能和职责管理的渗透性和协同性。
        二是创新区域项目管理模式，以特定区域内项目群为基础，将域内专业相同或相近、同一业主的项目综合设置为区域项目经理部，共享区域内生产经营要素资源，发挥区域内核心要素的作用，特别是人才队伍的整体合力，激发核心人才自主能动性和创造性。在实际管理中，区域项目经理部在履行区域项目管理职能外，还要拓宽履行区域市场营销职能，以在建项目为依托，充分发挥市场前沿优势和区域核心人才优势，实现区域生产经营一体化模式，减少单一经营人员投入，解决区域内要素短缺问题，特别是核心人才短缺的问题，破除机构间的横向壁垒，形成区域核心资源要素动态管理，合理流动。
        最后，要强化内外部关系协调性。在处理内外部关系时，由于法律和管制传统，彼此间缺乏绝对信任，管理者习惯于享有对自己企业完全控制的喜好，以及管理复杂性等问题的存在，内外部关系势必不会总是那么协调。
        企业在发展的各个时期，内外部关系都是竞合关系，既要竞争也要合作，企业发展初期，因为要完成初步积累，竞合关系中竞争大于合作。但企业发展到一定规模之后，很多工作都无法一个人独立完成，就需要改变以往的内外部关系，但这时合作大于竞争，就需要冷思考，要应用基于契约化和共赢管理原则，一个有效的方法是与客户（业主）形成顾问式经营管理模式，了解客户（业主）需求，知道客户（业主）组织结构，每个人是谁，切入点在哪里以及需要由谁来做决定；要为客户（业主）提供各类不同服务和产品，满足客户（业主）需求，提供解决方案，同时要为客户（业主）赋能，帮助客户（业主）以富有创新的方式使用产品。例如，在施工企业在EPC项目施工中，顾问式生产经营模式就比较容易形成共赢局面，先要按照产品规范进行设计，了解客户（业主）为推进产品而设置的组织结构，结构中的人员有哪些，出现问题是由谁来做决定，同时由于不同组织人员的专业性存在差异，就要求为客户（业主）提供知识赋能，也要通过客户（业主）了解产品在日常运行中出现问题，如何处理等，并结合问题设置相应的解决方案，并帮助客户（业主）快速使用这些功能提供帮助和指导。
        总之，组织管理模式是为企业发展提供组织保障和智力支持，就应当契合企业跨越式发展的要求，促进企业高质量高品质发展。
        参考文献：
        [1]邢以群《管理学》第四版，浙江大学出版社
        [2]【美】弗雷德里克•温斯洛•泰勒《管理学原理》四川人民出版社