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浅谈二级进度计划的编制及其在项目控制中的价值

发表时间：2021/5/19 来源：《基层建设》2020年第35期作者：陈龙龙

[导读] [摘要]本文依次讲解了二级进度计划的前期筹备和编制、应用过程中的各类情况。

        南京扬子石油化工工程有限责任公司江苏省南京市 210000
        [摘要]本文依次讲解了二级进度计划的前期筹备和编制、应用过程中的各类情况。以影响计划开展的外在条件的调查、各单位工程工作流程、逻辑的梳理为开端，再从计划编制、批复、重点难点等角度做了详述，旨在总结、分享二级计划在项目控制中的价值。
        [关键词] 条件目标工期控制点风险应用
        1.引言
        随着全国石化建设行业如火如荼的进行，项目管理各类模式层出不穷，但不论安全、质量、合同和成本在实际管理中如何的重要，项目的目标工期的实现，仍是各方关注的焦点。在中石化的项目管理体系中，项目控制板块进度计划分为四级，分别为一级计划、二级计划、三级计划和四级计划[1]，其中一级计划（即总体统筹计划）和二级计划由业主完成，三级计划和四级计划由承包商完成编制，监理、业主审批完成，基本符合业主提供总体目标和各单项工程前后节点，承包商完成目标分解、组织资源投入、自行控制成本的原则。
        2.二级进度计划的编制
        2.1参考装置施工定额工期，制定所有单项工程建设周期
        石化项目建设有周期长、构造复杂、多专业、多类型、深入交叉、劳动密集的特点，使得其本身的建设和投用准备工作比其他工程建设更加的艰巨，所以寻找矛盾集中点，逐层梳理是基本策略。当所有关系梳理完毕之后，各单项工作的紧前紧后工作也全部完成，因为总目标往往是根据多种因素论证确认的，经验的成份不可避免，所以在目标倒推的过程中生产部门提出的交接时间将会与定额计算的时间有一定矛盾，一般计划工期压缩定额时间的20%之内，只要采取合理措施，均属于正常可实现范围[3]。
        古雷项目各工艺装置的时间周期[4]。见下表。

        2.2确认控制点
        控制点的确认是后期检验项目进展的一项重要工作，在众多的工作节点挑选出对项目影响较大的点。一类控制点一旦完成标志着项目的总体迈进新的阶段，对于核心工艺装置的投产影响巨大；二类控制点的挑选则范围更大，以巩固一级控制点为原则，工从艺装置和大部分配套装置重要工作点展开遴选，覆盖范围广，相对数量也更多，其完成的进展代表了项目整体的推进程度。
        2.3编制软件及计划表达方式选择
        通常计划的编制有多种形式，双代号网络图、单代号网图因其逻辑清楚、便于计算工期关键路线而被广泛使用，但是有些项目计划倒排的特点，且因各类辅助性软件（如Project和P6）的推广和应用，双代号网络图、单代号网图的优点已经被软件智能计算的功能所取代，反而使横道图这种编写方式清晰，结构简单、便于理解的计划编制方式广为流传，通过时间坐标格和图形的对应，直观的表现了各项工作的用时长短，软件便捷的逻辑输入方式，能使关键路线在图形中通过线条及不同色彩体现，便于查阅、追踪计和使用。
        2.4关系确认及工期推理
        P6软件在编制计划时，推算过程中将出现两种情况。如某工作的完成是后续工作的开始的前提，其完成与否直接决定后续工作的开始，则这两项工作具有前后逻辑关系，而某项工作与其他工作可同时进行，只是因其他原因影响开始时间有一定差异，则彼此之间没有逻辑关系。推算时除了设定的里程碑节点外，所有工作都必须设定紧前紧后工作关系，按照已经准备好的逻辑简图逐步核对。完成所有工作输入后，随之横道图出现，项目总工期，系统单元的工期、主项的工期将全部显示。
        2.5确认关键路线：
        所有工作路线上总时差为零的工作均是工作关键路线。在软件中体现为总浮时为零。整个二级计划形成后，需要组织业主施工管理人员的代表参与讨论，同时组织承包商进行论证，完全依据时间定额或者其他项目的经验所形成的实施周期可能会与现场实际面临的环境有一定矛盾，对计划产生一定的影响，且不同的承包商的管理水平良莠不齐，要在一定范围内综合考虑。
        3.计划编制的重点和难点
        总目标的最终确认。需要多次讨论和确认，是业主方的高层通过施工工期和当地政策，各项资源及资金筹措等多方面的考虑而定的，且会因各项因素的变化或不同单位、层级的审核中被动变动。
        外围条件的确认。要与投资方、当地政府等沟通，进一步确认可研报告和总体设计中明确的各项条件，了解各项条件的现状和配合施工的可行度，必要时通过沟通，改变途径，达到目的。实际是企业与政府在沟通过程中并不占优势，这种局面对信息获取的影响或许并不明显，但涉及多方利益时，将不可避免。
        逻辑关系的梳理。分解单项工程目标，梳理工作逻辑关系、确认关键路线的是计划编制的基础。其实际过程中会因为各种因素的干扰而产生局部范围的调整，这种调整小则改变局部单体的施工、生产的组织方式，大则影响整个关键路线的变化，甚至影响装置的如期投用。
        4.二级计划存在的意义
        4.1确定各单项工程的时间坐标，起到总体调度的作用
        二级网络计划直接明确了设计、采购和施工三个阶段的开始时间和完成时间，确定了三级计划编制的开始和结尾时间，将对应主项的工作完成定格在固定范围内。从整体的角度来讲，直接对需要相互配合的装置之间完成前后安排，客观上提供了全盘调度的平台。二级计划一经公布，将直接指导三级计划的编制，对各承包商提出了明确的工期目标。
        4.2对大宗物资、人力及机械投入高峰期的推测提供提供参考依据
        项目建设期的管理体现在多个方面，对于动辄面积几百公顷，投资几百亿的项目，一般3-4年的建设周期内，都面临工作专业多，内容类别繁杂的问题，尤其是现场人力资源的管理，要预先做好人力及机械的高峰期推测，此时可根据二级网络计划中所有主项的进度计划分布，土建施工的全面展开将是人力和机械的最高峰，随着装置的总变电站送电成功，变电所的安装将成为安装工程的主流，电工的投入将是重点，另外管廊的进一步建设和设备、工艺管道的开展将是大宗材料采购的高峰，同时对焊工的需求将达到高峰，所以根据二级进度计划的布置可以较早的确定不同阶段所需要的所有资源，表明资源配置的重心范围。
        如此可以提前做好工作筹划，组织人力市场和物资市场的调查，对市场中的同类建设项目的进展予以关注，了解大环境内的竞争，同时对同项目内不同标段装置间的特殊资源的调配也起到积极的作用。
        4.3为进度检测提供基本时间节点
        二级计划的编制，是进度检测安排的骨架，在实际实施过程中，可能三级计划和四级计划会因为不同的情况印象做多次的调整，或者因为工作面的变化或者因为人力、物资资源的影响做不同的安排，此时的进度检测总体计划不做调整，对应的曲线也不做调整，这也是为保证计划与一级计划的一致性，但是实际每个单位时间周期内的工作安排必定随着滞后累计量和组织安排不停的变动，即第二条潜在的计划曲线将实际指导现场的施工，但不论潜在曲线如何编制，其一定阶段内的节点必定受到二级计划的节制，这将使项目区域组和承包商在一定范围内有自主安排施工的权力，发挥主观能动性，且在减少项目部层面介入的前提下，完成目标任务。
        4.4为各年度投资计划提供基本的评判标准
        在建设初期，项目的资金筹措是业主的核心工作之一，资金的投用一般要追求均等的资金投入，这样财务操作起来较为方便，但是项目实际建设中，整个建设期内不同年度和季度的投入则根据不同的工作内容起起伏伏，这时，要做到较为精准的为资金筹措提供依据的，就要明确各阶段的计划和工作分布，尤其是开工阶段预付款的投资，和建设高产值阶段资金的准备。二级计划可以在三级计划未全部确定前，为投资费用的提供工作量的预估，也是各年度投资计划分布合理与否的评判标准。
        5.应用及注意事项
        建设初期三级计划和二级计划的矛盾并不明显，但要注意倒排计划本身就是计划编制的特殊情况，在三级计划实施到更多的专业混合、跟多的作业面交叉的时候，出现的管理上的和施工组织上的矛盾将越突出，原来某项工作的紧前工作只有一项，现在某项工作的紧前工作存在多项，从概率的角度来讲就已经可以分析出，实际的进度势必与二级计划在某一时间范围内冲突，结果的体现就是进度检测出现较大范围的偏差或者控制点未完成，这个时候一定要提供警惕，对进度检测的滞后要做好分析，通常某主项工作全面展开，平均月度分布值为5%左右，所以滞后5%将基本对应一个月的滞后期，所有如果此时不展开追赶，将很难短期内消除其影响，且常数字有一定的隐蔽性，要认真分析后，才能对症下药，重点分析，找出原因，确定纠偏措施。另外控制点滞后对进度的影响也十分明显，譬如长周期设备订货的滞后、框架协议签订的滞后、变电所送电的滞后等，往往时间交为明确，但是控制点的确定基本都是工作的交叉汇合点，具有特殊的意义，所以一旦滞后，所要纠偏的对象更多，范围更广，难度更大，故而要十分重视才行。
        根据中石化的相关规定，一级计划需要中石化总部层面组织审查和批复，项目二级计划则由项目管理部主要领导审批签发[5]。审批的完成意味着二级计划的各项节点得到项目负责人的认可，文件对外发布“合法化”，其内容代表项目部意图，也对给承包商提供的信息承担责任。
        结论
        综上而述，二级进度计划的编制同时具备可行性和合理性。可行性体现在前期各项条件的确认，而合理性重点是做好内部条件梳理，首先了解生产准备的流程、实施方案和逻辑关系，确认各主项的投用准备周期，标定中交时间；其次依据参考定额工期和现场实际开工条件确定施工周期，在压缩施工周期的可行范围内，采用生产要求的中交时间；最后通过软件完成计划编制，组织讨论，确定工期节点和关键路线，正式签发。具备可行性和合理性的计划，才能在应用中起到总体调度的作用，成为项目管理的一大助力。
        参考文献：
        [1].中国石化工程建设“3557”管理体系文件项目管理手册
        [2].古雷炼化一体化项目可行性研究报告书
        [3].《建设工程工程量清单计价规范》GB50500-2013
        [4].中国石化炼化工程典型装置工期定额文件
        [5]. 古雷炼化一体化项目项目管理手册