中铁二十三局集团第一工程有限公司 山东日照 276800
摘要：对施工企业来说，高质量地成本管理以及工期把控是施工企业的一个项目成功的关键，关系到企业的生存和发展。本文以XXX高速公路XXX大桥施工建设为例，进行精耕细作控成本、咬住节点保工期适应市场和项目管理新思路进行探讨。
关键词：高质量；工期把控；项目管理；成本管理
Abstract: For construction enterprises, cost management and duration control are the key to the success of a project, which is related to the survival and development of enterprises. Taking the construction of Ganjiang super large bridge on Dongchang expressway as an example, this paper discusses the new ideas of intensive cultivation, cost control, time guarantee, market adaptation and project management.
Key words: construction; construction period; project management; cost management
XXX高速公路XXX施工项目，紧紧围绕“项目管理，效益至上”这一理念，通过推行“样板引路，标准化施工”，努力实现项目管理制度标准化、过程控制标准化、现场作业标准化、文明施工标准化的“四化”目标。经过广大员工的共同努力，克服了工期压力大、征地拆迁难、图纸到位慢、技术含量高、施工组织难、安全风险高等困难，积极创造条件，精心组织施工，工程实现了进度“零耽搁”，工程质量“零缺陷”，安全生产“零事故”，队伍管理“零信访”，项目效益“保评估”的管理目标，本文就其中优秀的项目管理理念进行阐述，为同行施工建设提供参考。
1、工程项目特点
XXX项目是XXX省政府实现2016年高速公路通车里程达6000公里的重点工程之一，同时也是集团公司以B级信誉中标的XXX省唯一高速公路项目。本标段XXX大桥是全线的重点控制性工程，同时也是卡脖子工程。其中跨XXX江主河道悬灌梁最大跨度为180米，有“XXX高速第一跨”之称。一是XXX江特大桥施工难度大，技术含量高，XXX江主航道悬浇梁跨度为180m，0#块高11m，属于大跨径、大体积的刚构桥。桥墩均由18根群桩组成，净间距为2.5m，无法同时施工，且为深水施工。二是施工组织难，资源投入大。XXX江为XXX省最大水系，江面宽达1125m，有通航要求，且上下游20Km内没有既有桥梁可利用。“一江分东西”的格局不仅造成施工组织难度大。三是制约因素多，工期压力大。因线路横跨XXX江，途经二个乡镇、三个自然村，沿线居民楼密集，两岸水塘、果园星罗棋布，高压线、电话线、通信光缆等多达200余处。7#～24#墩位于主河道内，水深湍急，雨季最大洪峰流量达15000m³/秒，最大水深10m以上，如果抓不住有限的施工黄金季节，争取在雨季到来之前完成水下施工，其后果将不堪设想。
2、健全制度建设，抓实“最后一公里”
2.1、保证制度生根，执行落地
“凡事预则立，不预则废”。干项目跟打仗一样，在开工之前必须“先谋后战”，做好战前准备，才能取得胜利。为保证制度生根，执行落地，项目部突出以人为本的原则，紧紧围绕“可操作性”这一主线。坚持每一个规章制度都遵循“定我所做的，做我所写的，做了能实现的”这一宗旨，力戒空话、废话、客套话。为保证制度的执行落地，所有规章制度都上会集体讨论，采取一边学习、一边讨论的办法，特别是重要规定都要一个字一个字的念、一点一点的“消化”，直到大家认为通过努力可以“实现”或“做到”方能通过。最后全套规章制度定稿后，为便于落实和员工的学习，规章制度人手一册并按贯标程序做好编号、登记，分发到每一位员工，为制度的执行、落地、生根创造条件。
2.2、积极探索管理新模式
项目为更好地贯彻落实公司“法人管项目”和“两个上移、一个下移”的管理方针，结合本工程施工特点，全面推行了劳务外包和自主施工两种组织形式。
对于专业性较强和施工中需要专业及大型机械设备、劳动力密集型的分项工程，实行 “二垂直三集中” 劳务分包形式的管理模式。即中间不设任何管理层，项目部直接管工班，资金直接管到末梢，项目部通过集中控制直接成本，使人、财、物在项目上实现“三集中”。财务直接由项目部统一管控，统一核算。项目只开一个银行帐户，实行“一个合同，一本台帐、一张卡”的“统管、统报”制度。通过严格的过程控制，有效地把项目成本、质量、安全、进度等一切经济活动完全掌控在项目部自己手中。
对于利润空间大，不需要特殊施工机械，不需要大的人力投入就可以完成的单位或分项工程，比如鱼塘换填、东岸的路基填料、防护、绿化工程等，因施工工艺简单，便于管理，我们采用了由项目部自己租赁机械设备，由内部职工自行组织、零星劳务配合的项目部“直做”模式。其目的就是通过探索项目自主施工的组织管理新模式，培养我们自己的“行家里手”。同时也可实现项目部从管理职能向管理兼生产职能的转变。其最大的优点就是通过自行组织施工，项目不仅完全掌控施工主动权，关键是可以把设计图纸虚量部分完全掌控在自己手中。
2.3、选好劳务队伍
为选好队伍，根据XX江特大桥施工因“一江分东西”的特点，经过多方论证和优化比选，我们择优选用了施工能力强、有抗风险能力，且在公司有良好信誉的9家劳务队伍为我所用。其中桩基施工从钢栈桥的断开处（通航处）分别由2个桩基工班施工。所有桥梁下部工程由1个工班施工。而一跨180米和另三跨75米的悬灌梁（含下部工程）分别由2个工班施工。所有预制梁及桥面系由1个工班施工。西岸路基填筑、路基防护各由1个工班施工。钢便桥、桩基平台、钢护筒、钢板桩围堰由1个工班施工。项目根据公司管理程序，分别与9个劳务工班签好“五个合同”（劳务承包、劳务用工、工序工费承包、机械设备租赁、材料采购供应）。建立“六本台帐”（合同、验工计价、经济核算、机械设备管理、材料采购供应、劳务队伍（工人）信息）。从而实现了“先签合同后进场”，有效规范了劳务队伍的管理行为。
2.4、抓实“最后一公里”
作为项目管理的第一责任人，首先要不折不扣地执行公司的各项管理规定，分析并跟踪项目各作业层面上的执行过程和结果，确保安全、质量、成本、工期、创效“五大要素”有效控制。
除了公司政策层面刚性书面文件传递之外，最重要的是如何通过行之有效的方法实现作业层与项目（公司）管理目的的对接，即“最后一公里”隔阂的处理。本项目除了班子会议、专项会议等常规形式外，推行作业层《项目工作任务单》和《项目考核》机制，《项目工作任务单》是联系《项目考核》和《项目规划管理大纲》的重要纽带，实践证明效果良好。
3、抓关键控节点，多措并举保工期
3.1加强预控，把成本控制贯穿于施工全过程
第一、项目首先从建章立制入手，把成本控制与各工区、各部门和每一个员工的工资奖金直接挂钩。根据集团公司、公司有关规定和现场实际，明确各工区、各部门、各级各类人员成本管理职责权限。项目部定期下达施工生产计划，各工区及劳务工班根据各自的任务进行细化分解、层层落实。横向分解到各职能部门、业务人员，纵向分解到每一个班组、每一个岗位、每一个员工。从根本上消除成本管理上的盲区和漏洞，把责任落实到第一个人。形成了千斤重担人人挑、人人肩上有指标的成本管理体系。其次，各工班制定出相应的奖惩办法，明确每期在项目考核中所获得的奖罚额度，制定出详细的分配方案，经工班长签认，项目经理审核批准后，由项目部代发（扣），确保每一笔费用能直接发放（扣除）到每个工人手中，避免了层层克扣的现象发生。
第二、实行班组成本核算办法。项目首先实行专人负责，跟踪掌握成本动态，特别是对钢材、水泥等易耗品实行重点跟踪，实行三天一盘点，一月一核算的办法，一旦发现问题，追查原因，立即纠偏。其次，每月23日，由各工班自行组成验工计价小组，对各自的已完工程量进行自检验收，对现场库存材料、设备配件等物资进行盘点。填制《验工计价工程量申报表》、《验工计价清单明细表》报项目部审核。每月25日由项目部计划合同部牵头，相关部门配合的验工计价小组对现场进行计量。项目部验工计价结果经项目部相关部室及项目领导班子会签后，项目部根据当期验工计价结果，结合质量、安全、材料消耗，机械台班、经常性修理和小型机具摊销等情况，计算当期实际应发工资总额，以此作为当期计量拨款依据。
第三、加强预控，防止效益流失。项目首先结合本工程施工工艺复杂，需要的大型机械设备较多的特点，如果全部由项目部采购或租赁，不仅投入大，而且工程完工后将造成效益流失。在选择队伍过程中，我们优先选用自带大型设备且实力较强的劳务队伍，如龙门吊、架桥机、挂篮、泵车、吊车、挖掘机、塔吊等，项目部尽可能不投入大型机械设备的购买或租赁。其次项目部充分考虑材料的“二次使用”，充分利用原项目转过来的可以再利用的模板。在本项目施工中，我们仅提供承台、墩身、盖梁模板，其余模板由劳务队伍自带或自行改造使用，以转移项目成本风险，减少项目资金压力。
3.2精打细算，确保项目效益最大化
第一、通过材料替代来降低成本。在满足质量要求的前提下，合理考虑材料替代，优化混凝土设计。本项目XX江卵石资源丰富，价格低（52元/方），完全可以在低标号混凝土中替代碎石（71元/方）。经试验合格，业主、监理同意后，在桩基砼中用卵石替代碎石，包括大部分承台在内，共用卵石砼39377方，减少成本支出约56万元。在预应力钢绞线施工中，通过自己配制替代成品压浆料，每吨降低成本360元，全标段需要量2618吨，减少成本支出共计94万元。
第二、使用自有设备降低成本。临建工程钢栈桥由浙江兴土公司提供装备并施工。考虑我公司有部分钢便桥装备库存，为降低成本，项目在与该公司进行合同谈判时，就把利用公司自有的贝雷片及桥面板作为合同先决条件。经多次协商，最终对方同意以租赁的形式租用我方的贝雷片及桥面板。截止目前，公司已收取租赁费152万元。从成本的角度上讲，虽未减少项目成本支出，但为公司增加了收入。
第三、推行项目“直做”增加收益。截止目前，通过项目部自行组织施工包括鱼塘换填、路基填料、路基防护等项目，共完成施工产值1220万元，发生劳务费33.2万元、机械台班费86.4万元、项目部考核兑现奖5万元，共计成本124.6万元，节省成本60.1万元。
第四、控制虚量实现效益最大化。在路基劳务合同中，如借方填筑、清淤换填、碎石桩等项目，其单价中不含填料部分。而我们考虑当地料源紧张，加上取土场征地成本等因素，经多方联系，填料由项目直接供料到现场，由项目部专人负责收料。劳务队只按设计方计价其劳务和机械台班费。通过这种方式，设计虚量全部由项目部控制。
4、创效创誉并重，效益信誉双赢
4.1精心策划“二次创效”，为企业“增效”
项目始终把“二次创效”工作作为项目“开源”的重要途径来抓。从进场的第一天开始 ，由公司主管亲自带队多次踏勘现场，研读招标文件、吃透设计图纸，寻找变更方向，为编写《施工前调查报告》，制定《项目管理规划大纲》和《二次创效策划书》等提供依据。同时把“二次创效”贯穿于项目施工全过程，随时注意在实施过程中，根据变更性质、额度大小、轻重缓急进行梳理，建好台帐，认真分析，确定变更目标。尤其充分利用业主、设计和监理的关系，挖掘有利资源，为实现理想的“二次创效”创造条件。
项目本着“方案节约就是项目最大节约”的基本原则，对每一项施工方案都作出分析对比，通过优化比选，选择最佳方案。目前东昌项目通过优化，直接实现减少成本，增加收益的项目有：预制梁场、水中桩、水下砼、围堰封底砼、管道压浆等500多万；还有通过资源优化、施工组织优化（包括模板、钢筋分拆、地材、电费）等共计1065万元。这些还没有包含在正式图纸出来之前，经业主、设计确认，将悬浇梁合龙张拉后再安装临孔40米T梁改为悬浇梁单端张拉方式，而T梁安装不受影响。由此把T梁安装的关键线路变为次关键线路，使整个工期压缩了2个月的成本减少费用。
4.2严守安全、质量、工期底线，为企业“创誉”。
严守工期底线。按照XXX高速公路信誉评级标准，工期评分权重高达35%。XX江特大桥主桥是整个东昌高速公路全线头号重点控制性工程，业主高度关注。它不仅是本项目安全、质量、技术、成本的控制重点，同时更是工期管控重点中的重点。从进场的第一天开始，项目就紧紧咬住工期这条主线，通过科学合理的工期规划，切实可行的施工组织措施，抓关键，保重点，严守工期底线，力争在工期履约方面取得好成绩。
打造工程亮点。质量信誉考核在XXX高速公路信誉评级考核中占25%。且把日常检查、月度例行考核等作为阶段性综合考核依据。这也有利于项目质量管理的推动、落实和提升。项目通过开展标准化建设活动，尽力适应XXX市场要求，打造首件工程标准化和质量亮点，树立全线样板工程，抢占全线“质量”高地，引来兄弟单位的学习与观摩，为信誉评级考核争得更多的加分。
5、总结
综上所述，企业施工成本管理是一个复杂的过程，它不是某一部门的工作，而是施工企业所有部门、全体员工的事情。项目管理无止境，没有最好，只有更好!只有不断吸纳管理新方法和新技术，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
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