东方电气集团东方汽轮机有限公司 四川德阳 618000
摘要：随着中国经济步入新常态，电力设备市场高速增长的时期已经过去，市场竞争日益激烈，企业面临着市场需求萎缩的尴尬局面。在此市场形势下，企业要保证自身的利润，单纯依靠新机订单的生产制造来获得稳定的市场及利润已越来越困难，很多企业开始通过加强售后服务来寻求利润空间。本文从工程部管理的现状入手，分析了工程部管理存在的问题，通过对工程管理进行优化，构建起与DQ电站服务发展战略相适应的工程管理模式。从而降低工程部施工成本，提供工程管理效率，达到公司利润最大化，为DQ电站服务在产业链中形成强大的竞争力、继续保持竞争优势提供支持。
关键词：DQ电站服务；工程管理；优化方案
1工程管理现状分析
1.1工程项目量及特点
DQ电站服务工程项目主要包括通流改造、技术改造、检修、维修、技术指导等，现每年有约150个项目需现场服务。随着公司电站服务市场的大力开拓，尤其在EPC总承包和检修市场方面的井喷式发展，现场工程施工项目数大幅增加，后期预计稳中有增，具体存在以下几个特点[1]。
1.业主需求个性化。用户的需求都呈现出差异化，致使工程施工每次施工范围均不相同。
2.短平快的市场形势。DQ电站服务项目的主要特点是短平快。
3.品质要求高。DQ电站服务工程施工在安全、质量、进度等方面都有较高要求。
1.2工程管理存在的问题
工程部作为DQ电站服务事业部职能部门，多年来管理体制随着社会发展、市场需求等发生了很多变化，在发展中不断的改进，但目前工程部有部分管理实践活动未能及时跟进，已不能很好的适应瞬息万变的市场发展的需求，对DQ电站服务的持续发展造成了一定的影响，为满足事业部发展需求，适应不断发展变化的市场形势，亟需解决这些问题[2]。
通过对工程部管理模式和管理特点分析，结合实际状况，可以看出工程部存在以下五个方面的问题。
1.缺乏专业的工程管理人员。工程部工程管理业务人员60人，其中本科及以上学历共4人，不到总人数的7％，其余均为本科以下学历；在本科及以上学历的人员中，无人所学专业是工程管理或相关专业，而项目经理主要以服务钳工等工人为主，且年龄偏大，知识结构非常陈旧，严重缺乏管理知识，无法将有效的管理方法在日常的管理工作中引进并应用，对职工没有通过系统的培养，无法形成人才培养及储备的良性循环。
2、部门人员分工不明。目前工程部人员没有明确的分工表，岗位职责不清晰，从而不能形成系统的工作流程，导致组织整体效率低。
3.前期策划不到位。目前合同执行前期策划环节未能全面策划，在项目施工前未能详细分解合同，导致很多情况下不能对工程施工顺利进行提供后勤保障，出现紧急需求时只能采用紧急措施补救，滋生出很多管理风险。
4.预结算管理不严。项目预结算对整个项目的成本控制至关重要，目前尚未形成系统的全面预算及结算管理，不利于成本管控。
5.分包方管理不够科学。目前事业部工程施工分包方数量众多，能力参差不齐，没有系统管理和定期评价，导致分包方管理不够科学。
2工程管理优化建议方案
2.1工程管理优化的原则
从DQ电站服务长期发展战略出发，通过优化影响工程部工程管理的主要因素，并加强管理，逐步实现公司发展战略。工程管理模式优化的总体原则如下：综合成本最低、工程质量可靠、技术提升、准时施工、高效合规、资源易得。
2.2工程管理优化的措施
1、加强人力资源建设。工程管理人员是企业人力资源的组成部分。工程管理实施过程中整个管理环节中人的因素将非常重要，从计划、组织、指挥、协调、控制到创新等各管理环节，需要有相应的专业知识及能力的人员来有效实施管理，以形成部门的核心竞争力。
工程部人力资源的配置应与事业部市场发展需求匹配，需引进相关专业人员，同时组织各相关管理人员定期进行专业知识培训，在部里面形成对工程管理模式统一的认知。
2、明确人员岗位职责。工作效率低的主要原因之一就是分工不明，导致工作中履职不积极，致使工程管理不能系统化、流程化，应明确每个人的岗位职责，根据人员能力进行分工，要求每个人认真履职，通过分工与协作使各项工作更加规范、高效。
3、加强前期策划。针对服务项目周期短、节奏快的情况，提前策划尤其重要，通过对合同的全面分解，在项目施工前按制度流程策划好现场所需各种物资、人员等，对工程施工顺利进行提供后勤保障，可基本上杜绝现场紧急采购的情况，大大降低决策风险。
4、严控预结算管理。对现有预结算管理办法根据管理需求进行升版，同时严格按照制度进行预结算管理，项目经理严格按照预算进行成本控制，控制情况按制度考核。
5、加强分包方管理。分包方的水平对整个工程施工质量、进度、成本控制起到决定性的作用，目前事业分包方数量繁多，能力参差不齐，应优化分包方群体结构，加强管理，遵循目标定位、优势互补、择优录用、共同发展四大基本原则。
3工程管理优化的实施保障及预期效果
3.1工程管理优化的实施保障
本文分析了DQ工程管理中存在的问题，根据存在的问题，结合公司发展战略目标，提出了工程管理的优化建议，优化方案的具体实施涉及事业部工程管理各主要流程，因此，需调动事业部内外部各项资源以确保优化方案的顺利实施。
3.1.1详细的实施计划
对工程部工程管理而言，要实施本文中提出的工程管理优化方案，是工程部的系统工程，为确保有效推进优化方案的实施，需制定具体的实施计划，包括要达成的目标、要采取的措施、评价方法、时间目标等等。
为能实现制定的目标，工程管理优化方案的实施主要分三个阶段。
第一阶段：准备阶段。在此阶段，主要是做好各方面的准备，为后期执行和强化夯实基础，提供保障；这个阶段可以用一个月的时间，通过定岗定责、明确新的要求，建立与工程管理优化方案相配套的人力资源，为工程管理优化方案的有效实施做好准备。
第二阶段：执行阶段。在此阶段制定详细的改进方案执行计划并全面贯彻执行，用一个季度的时间，完善各个方面的规章制定，建立与工程管理优化方案相适应的管理流程及长效机制，从制度上规范管理体系，确保优化方案的顺利实施。
第三阶段：强化阶段。工程管理优化是一个不断改进、优化的过程，在优化方案执行中需结合公司整体战略目标及市场形势，不断将优化方案固化、强化，最终使工程管理优化方案在发展中持续强化，与公司战略和文化融为一体，并满足事业部发展改革需求。
3.1.2强化的企业资源管理
实施工程管理优化方案，离不开企业各项资源的有效配套。优化的过程中会遇到来自部门内外部的各种阻力，为克服困难、突破阻力，顺利实施优化方案，公司需在企业资源管理方面提供保障。
1.人力资源保障。人是改革和发展的核心，优秀的管理人员是优化方案能够成功实施的基础。因此，公司一方面要加强人力资源的建设工作，选择合适的管理人员，另一方面，应通过合理分工使得工程管理人员发挥专长，为优化方案的实施提供人力资源保障。
2.组织保障。组织是实施所有活动的战斗堡垒，是优化方案实施成功与否的关键。工程管理系统的改革是一项系统性的工程，涉及到公司中企业管理、质量管理、审计监察、生产、财务、产品研发、物流等多个部门，对公司层战略产生很大的影响，意义重大，需要公司投入大量的资源来确保工程管理的优化。应该由事业部牵头，根据优化方案成立相应的职能组，具体实施优化方案，以整体规划、分步推进为原则，最终全面实施新的工程管理模式。
3.2工程管理优化的预期效果
通过对工程管理模式进行优化，随着优化后方案的逐步推进，预期会取得很好的效果，最终构建工程管理理念，通过对各项业务管理流程的梳理、规范，使工程管理更加规范，并高效运行，适合工程部管理业务特点及事业部未来发展战略的工程管理体系，增强了公司核心竞争力。
参考文献
[1]任宏.工程管理概论[M].北京.中国建筑工业出版社，2007-7
[2]（英）肯尼斯•来桑斯，迈克尔•吉林厄姆.采购与供应链管理[M].北京.电子工业出版社，2004.185-204