河南中烟工业有限责任公司黄金叶生产制造中心 河南郑州 450000
摘要：随着社会经济的不断发展，我国企业的发展也迎来了更多的机遇和挑战。对标管理可帮助企业突破传统，转型升级为精细管理模式，同时还是有利于企业提升竞争实力、强化管理质量的关键方法。从表面上看，对标管理是通过评价内容，体现对标数据信息，而从本质意义上看，对标管理反映的是企业实际运营能力，这也是促进企业发展、提升内部管理水平的重要“抓手”。加大力度实施对标管理工作，可通过同业对标的方式，创新企业产品、变革企业体制、增加竞争力、推动企业快速发展。本文就对标管理在卷烟企业中的实践展开探讨。
关键词：卷烟企业；对标管理；应用
引言
为更好地应对复杂多变的生产经营环境和激烈的市场竞争形势，克服环保、资源、物流带来的不利影响,企业应当深入推进对标挖潜、降本增效工作，确保企业的全面预算指标及降本增效目标完成。因此，有必要在企业内外部开展对标世界一流管理提升行动，推动全面预算措施落实，快速提升公司综合竞争力。
1对标管理的内涵及功能作用
所谓的“对标管理”指的是，企业在正常运转过程中，向当下先进的行业内或行业外企业学习，将其视为自身企业的标杆榜样，深入榜样企业的各个领域，去其糟粕取其精华，利用比较、分析、判断等方法手段，从而深度挖掘自身企业中的不足与缺陷，最终实现超越榜样企业，并提升自身的高质量业务水平，逐渐将其打造成良性循环的企业运转程序。近年来，我国各个企业已经加重了对对标管理的重视程度，将其视为用来优化业绩水平、提升内部管理质量的重要工具。企业有效应用对标管理方法，也是推动企业从粗放型不断转型升级为精细管理的有效措施。
2烟草行业对标管理存在的问题
2.1对标管理仅局限于在日常营运指标层面，未对战略层面展开对标管理
目前，烟草工业企业对标指标分为效率、技术、能耗、费用、成本五大类，均属于日常运营指标，有助于识别出企业经营能力的差距，但缺乏从战略层面对企业的经营模式、市场定位、产品研发方向等进行对标管理。
2.2对标管理在企业各层级之间协调性不足
为促使企业推行对标管理行之有效的措施，达到对标管理的先进水平，必须依靠上级与下级的互相支持，部门之间的互相协作。对提升存在实际困难的指标应做好规划，分步骤、分时间段来完成。对指标提升触及个人、团体利益的，上级主管单位应起示范带头作用。
2.3对标管理后续改进力度不足
部分企业对国家烟草局推动烟草行业开展对标工作的战略意图认识不足，重视程度不够，更多地理解成是一项一般性管理提升工作，使对标对企业管理的提升作用受到较大影响；部分企业注重对标指标数据的计算、行业指标的排名对比，但是却缺乏对标差距背后的原因的深入分析，更没有在分析原因后制定相应的改进措施并执行下去。
3对标管理在卷烟企业中的实践
3.1确立省内企业、同等规模企业和全行业三级对标模式
对标虽然对的是行业标杆，但也应找准自身定位，认清自身实力，循序渐进，逐步提升。如果一开始就全方位与行业第一对标，且不说企业文化、管理模式、装备水平、队伍素质等方面的差异，仅仅是指标上的巨大落差，就很可能会让企业陷入压力过大、疲于奔命、自信受损的尴尬境地。因此，以行业标杆为奋斗目标，结合企业自身实际，适时开展内部对标，选择性实施分类对标，通过一个个阶段性目标的实现，来推动企业整体指标向行业先进迈进，切不可急功近利、急于求成。黄金叶生产制造中心结合自身规模和发展定位，按照“省内企业争标杆、同等规模争先进、行业力争一方阵”的既定目标和实现路径，精准选择对标对象，在全行业92家卷烟工厂对标的基础上，确立了“与省内企业比、与同规模企业比、与全行业比”三级对标模式，对标对象更加精准、手段更加多样、评价更加立体。
通过与省内其他六家兄弟企业对标，取各家之所长，不断夯实基础，强化竞争优势，全面树立省内标杆；通过与同等规模企业对标，找出比较优势，找准短板弱项，精准保优补短，全力争取同规模企业先进位次；通过与全行业对标，认清自身位置，查找目标差距，把握发展态势，力争进入行业第一方阵。
3.2标杆企业的树立应具有科学性
由于各省工业公司的资产规模、产销数量、产销结构、职工数量等情况不尽相同，因此标杆企业的设立应具有科学性。例如：由于对标企业不知道标杆企业的具体情况，因此有些指标根本无法进行对比。比如处于扩张期的企业和成熟期的企业单箱制造费用就没有可比性，扩张期的企业由于大量投资厂房和设备，而产量没有立刻上来，造成单箱管理费用和制造费用大幅攀升，而成熟型企业由于没有资产方面的投资，而产量又很大，因此单箱费用很低，因此不能简单的通过对比，得出处于扩张期的企业管理水平差的结论。由于上述情况的存在，在树立标杆企业时，必须在广泛调研基础上，选取在行业中具有普篇代表性企业，避免选取经营状况差异较大的企业，比如规模太大和太小的企业就不能作为标杆企业。
3.3设立完成值、排名、进退位次三个评价维度
通常情况下，对标指标都是关系企业经济运行的关键指标，如成本、效率、质量等等，故而，对对标指标的评价与考核就显得尤为重要。但如果仅仅将其作为KPI指标以结果论成败的话，既偏离了对标管理的初衷，也不利于树立精益求精、持续提升的价值导向。因此，改变单一考核标准，设立多维度评价考核体系，也是对标管理所面临的重要课题。黄金叶生产制造中心在对标管理过程中，探索并设立对标指标完成情况、排名情况、进退位次情况三维度立体式评价体系，与绩效考核挂钩，并适当引入激励机制，引导和鼓励大家敢于争先，追求进位。通过对目标值和目标排名完成情况进行考核，以结果导向传导竞争压力；同时通过对排名进退位次情况进行考核，以过程导向激发前进动力。
3.4进一步规范对标指标口径
烟草行业内部企业体制不一致的情况会导致部分指标计算范围有偏差，针对此类情况，国家烟草局应该进一步规范此类指标的范围，确保对标数据的一致性、可比性和有效性。
3.5科学控制对标流程，积极优化对标评估
首先，企业应积极探寻自身当前的发展形势，对企业现状展开认真、仔细的调查，以对标重点任务为核心，将企业内部弊端深度挖掘出来，并找出与对标企业间存在的差距。其次，企业应针对发展，设计阶段性目标，将对标目标合理规划，针对每个阶段具体情况，做出相应的控制与调整。再次，合理调度对标工作流程，制定专门督导人员，定期审查对标管理落实情况。另外，企业还应以专题调度为主题，每季度举办一次商讨会议，落实下一步对标落实措施。最后，企业还应制定相对健全的评估体系，分析对标指标是否合理，并不断跟踪检查，结合企业内外部环境特点，将指标进行科学调整。同时，企业还应将效果评估工作认真完善，发现问题及时更正，积极改善，从而打造对标管理长效机制。
结语
随着我国社会发展迈入新时代，经济发展进入新常态，对标管理作为现代企业管理的一个重要工具，也需要以更加崭新的面貌和更加灵活的身手，在企业改革创新、提质增效、争先进位等方面发挥作用，绽放光彩。同时我们也应该清楚地认识到，尽管对标管理是向标杆看齐，向先进学习，但绝不是一味模仿，照搬照抄，而是通过持续对标，不断找出差距，剖析内因，并结合企业实际情况，学习借鉴，创新提升。只有这样，才能找出一条适合自身发展特点的对标之路，为企业的高质量可持续发展提供不竭动力。
参考文献
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第一作者：刘永兵 1980年出生本科河南中烟工业有限责任公司黄金叶生产制造中心工程师
研究方向：卷烟制造、统计分析、卷烟材料上机性研究。