胡养睿
中铁建大湾区建设有限公司 广东广州 230071
摘要：对于EPC总承包管理者来说，做好工程项目的成本控制是一个非常关键的工作。成本管理是贯穿设计、施工和试运行等全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、财、物各个要素。如果不能全面做好成本管理控制，项目预期成本目标的达到会存在一定障碍，从而影响项目价值的实现。因此，针对EPC工程总承包项目的成本问题进行分析，为提高EPC工程总承包项目的成本管理效率，实现项目的经济价值与社会价值的统一具有积极意义。
关键词：EPC；总承包；成本管理；方法
一、EPC工程总承包项目成本管理范围
根据项目成本管理要求，EPC工程总承包项目成本管理就是在完成工程项目过程中，对所发生的成本费用支出有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析、考核等一系列科学管理工作的总称(如图1所示)。
.png)
项目成本预测和计划为事前管理，即在成本发生之前，根据工程项目的类型、规模、顺序、工期及质量标准、资源准备等情况，运用一定的科学方法，进行成本指标的测算，并据以编制工程项目成本计划，作为降低EPC工程总承包项目成本的行动纲领和日常控制成本开支的依据。
项目成本控制和成本核算为事中管理，即对EPC工程总承包项目实施过程中所发生的各项开支，根据成本计划实行严格的控制和监督，并正确计算与归集工程项目的实际成本。项目成本分析与考核为事后管理，即通过实际成本与计划成本的比较，找出成本升降的主客观因素，从而制定进一步降低项目成本的具体安排措施，并为制订和调整下期项目成本计划提供依据。
二、EPC工程总承包项目成本管理中存在的问题
2.1项目管理人员经济观念不强
目前，我国EPC项目管理人员普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，仅选用可行但却不经济的方案施工，就必然会在保证质量的前提下造成成本上升；如果搞材料的只从产品质量角度考虑，采购高强优质的高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。最终使施工项目的盈亏原因说不清楚，也无人负责。
2.2责任成本管理流于形式
项目成本管理涵盖了成本控制体系的建立、成本内控制及台账的建立、会计核算及会计信息系统、考核兑现、信息反馈、成本督察等各方面的内容，是按照事前、事中、事后三大控制的原则进行管理的，整个体系的建立对项目的责任成本全面管理有着指导性的作用。目前在项目成本管理过程中，仍存在着许多问题，要么是不签订责任合同，要么是签订合同后不考核、不兑现。通常是谁都有责任，但谁也不能负责，致使管理松懈，造成责任成本管理工作在许多项目部“流于形式”，违背了成本管理的初衷，起不到成本管理的作用。
2.3成本管理控制的先进方法没有得到推广
任何一项工程项目是“物—事—人”三者共同作用而实现的。物理指涉及物质运动的机理，主要用到自然科学知识；事理指做事的道理和方法，解决如何统筹安排，主要用到运筹和管理知识；而人理指做人的道理，解决应该怎么做和最好怎么做，主要依靠人的文化、信仰、道德修养、宗教观念等。因此，如果只注重人事，单凭人盲目地去做，而不讲究方法和使用辅助工具，是不能高效地实现预期目标的。EPC项目成本的管理不光需要全体成员的共同参与，还需要采用先进的控制方法或技术手段，如采用限额设计、价值工程优化设计、标准化管理和动态控制等。目前，项目成本管理中，这些控制方法没能得到广泛的推广和行之有效的实施，出现很多“有头无尾”的成本管理控制现象，制度贯彻执行的力度不够。
三、EPC工程总承包项目成本管理措施
3.1开展市场调研
EPC工程总承包项目的成本风险较多，要求总承包商做好准备工作，开展市场调研工作，了解项目环境，及时识别成本风险因素。例如：评估预见性的费用成本，明确合同价格中不可预见的费用。结合以往管理工作，如果投标人没有对市场风险、项目风险进行评估，签订合同后一旦出现风险，就会导致成本增加，影响成本管理效果。因此，总承包商必须开展调研工作，并对调研结果进行评估，以便明确合同风险、定价风险，为成本管理工作打下基础。
3.2实行限额设计
限额设计的核心，就是利用投资估算。可行性研究报告，对初步设计方案进行控制；然后利用初步设计成本概算，对施工图设计和施工方案进行控制。具体操作上，以批准后的投资估算控制整体工程资金，从中计算出工程总成本；然后将总成本分解为多个项目的投资测算。限额设计期间，既要满足建筑的使用功能，又要减少设计变更，避免后期施工超出预算范畴。结合管理实践，关键是对投资进行分解，明确设计原则、标准，从而降低项目成本。
3.3审核设计变更
设计变更和工程签证，在实际施工中不可避免。一方面要求总承包商和设计单位、施工单位加强沟通交流，落实图纸会审、设计交底等工作；另一方面也要和业主方沟通，明确设计意图，避免出现误解。出现设计变更后，应该审核变更内容是否合理，复核工程量的准确性；执行变更时，加强监督和控制。举例来说，分包人提出签证申请，首先由专业人员审核签证范围，按照规范流程签证；然后经各个参建方进行确认，根据合同内容核算签证工程量。
3.4增强控制能力
EPC工程总承包项目，成本管理集中在设计、采购、施工三个环节，要求总承包商始终掌握主动权。在谈判阶段，明确合同中的设计权利，注重提高设计能力；要熟悉国内外的技术标准，形成自身的技术创造力；分析影响设计的社会、经济、自然因素，从人工、材料、设备入手，制定完善的管理计划；最后要落实图纸会审，分析招标文件中的错误，避免施工中出现纠纷和矛盾。
四、结语
综上所述，对于EPC工程总承包项目成本管理工作而言，涉及项目从开展
到竣工的全过程，以及施工的各个环节和全部工序。项目的负责人要重点关注企业内部全体员工合作参与的理念，提高企业内员工的成本管理观念和意识，为企业带来最佳的成本管理效果。无论是管理人员还是企业员工，一旦产生不良的工作态度，就很有可能为企业带来极大的经济损失。项目负责人要强化企业员工责任意识，学习先进的管理技术和经验，并结合企业实际，建立和完善成本管理制度，促进EPC工程总承包项目的可持续发展。
参考文献：
[1]余冲.EPC工程总承包项目成本管理研究[J].中国集体经济，2018(12):113-114.
[2]黄士显.EPC工程总承包项目成本控制研究[J].建筑·建材·装饰，2018(07):15-16.
[3]杨娟.EPC工程总承包项目中的成本管理研究[J].现代营销，2018(03):106-107.