陈龙
杭州昌元置业有限公司 浙江杭州 310000
摘要：近年伴随着我国建筑市场规模不断扩增，建筑公司之间的竞争力度也逐步加强，在项目施工中，建筑项目管理也暴露了很多的问题，技术人员需要加大对项目管理新办法的研究，提高建筑项目整体管控水平，才能够为公司带来更大的经济效益。
关键词:施工管理；企业；项目管理；管理模式
引言：
建筑公司推动项目现代化发展，同时公司还要实现经营管理机制的革新，在公司内部，建立项目经理责任制，优化完善工程管理体系。公司科学配置施工建材资源，动态管理施工现场各项工作，来提高项目建设水平，这会极大提高建设的工作效益，同时为公司带来更大的盈利空间。近些年，建筑行业竞争日益激烈，同时项目投资方对项目要求日益严格，施工时间越来越短，对工程质量要求更高。传统项目管理方式很难适应系统运作要求，需要建筑公司不断提高自身项目管理水平来应对市场环境带来的挑战。
一、建筑企业项目管理存在的问题及原因分析
（一）建筑公司经营策略与资源配置不合理
一些建筑公司并没有在市场做好充分调研分析，制定经营决策不合理，而且在制定经济决策时，并没有考虑公司现有的经营资源和公司经营实力。公司项目建设人员盲目投资或者制定不合理的经营决策，就会造成公司经营风险集资，而给公司带来更大经营损失。
（二）公司项目管理目标偏离战略目标
有些建筑公司制定的项目目标与公司未来的战略目标联系不紧密，也会出现严重目标偏离的问题。一些公司比较注重于项目管理，而忽略了整个公司整体的经济利益。企业对项目管控力度弱化，会造成公司的经营效益被削弱。公司以经济利润作为运营核心，项目成本管控的重点内容，但是一些企业在项目运作时，投入大量资金，却在项目中，出现欠款的拖欠，而影响了公司正常运行。部分项目管理职责划分不清晰，项目管理权限设置不够清楚，缺乏完善项目管理体系，公司项目监控工作职能缺失，也会造成项目考核工作流于形式，相应配套措施不够健全，也不够完善[1]。
（三）资源管理薄弱
公司内部人力资源管理比较薄弱，一些建筑施工企业人力资源管理还处于计划经济时代，没有配备人事管理专业人才，要能够设置相应管理制度。公司对于设备器材的管理薄弱，工程器械设备没有加强维护管理，对于施工建材也未能够做好全面检测而造成事故频发，出现材料质量下滑，工程机械设备故障频发，而影响了正常的项目建设。
（四）企业信息化建设步伐滞后
建筑施工企业信息化建设工作比较落后，仍然停留在简单电子邮件发送方面，公司内部办公无纸化和公司网站建设，及工程信息系统建设给予的资金不足。一些建筑企业经营人员的思想观念比较陈旧，未能够制定信息化发展规划，能够给予充足的信息化建设资源支持，而造成公司信息化建设步伐比较落后，影响了公司未来的发展[2]。
（五）成本管理观念不强
大多数建筑公司对成本管控都比较认同，但是在项目实施中，需要每一套完善成本管理策略，一些员工参与成本管控积极性不足，在施工中，出现浪费建材，违规施工，大量项目返工，这些都会对项目产生更大的影响。工程公司如果不能够加强对项目建设成本控制，就会造成施工费用激增，而影响到了项目盈利空间，也会影响到企业内部资金的运转。
二、提高建筑企业项目管理水平的策略研究
（一）制定市场化发展战略、经营策略
建筑公司要认真研究当前建筑市场，分析目前建筑行业的经营态势，制定切合项目建设实际的项目运营管理策略。在招投标时，要认真筛选项目，尽量减少那些风险较大施工项目，才能够为公司带来可观的经营效益。在招投标时，还要认真研究招标中文件资料，来作出是否投标策略，处理好企业经营规模扩张和经营效益提升关系。根据实际项目建设要求，制定项目施工管理方案和策略，及项目建设进度计划[3]。
（二）建立适应外界市场变化的项目管理模式
在建筑公司项目运营时，要重点研究公司内部项目管控方式，这是当前公司经营核心，不同企业项目管控模式，有着较大的差别。不同企业的技术项目也有很多差异，在项目施工中，如果给项目经理赋予的权限过大，就会出现高层管理者难以对实际项目做好监控，也会出现项目失控的问题，影响了公司的经营效益。如果给项目经理赋予的权限过小，那么项目经营人员获取的资源难度会加大，也会在施工中，遇到很多项目冲突，无法去协调。根据建设公司实际经营特征，来选择恰当项目运营方式，在公司内部坚持以公司经营利润为中心，实现项目权责利的合理对等把控。同时，还要注重项目期的项目管理方式，在实践项目建设中，不断去优化完善和改进管理模式[4]。
（三）优化配置项目建设资源
公司内部建设资源是有限的，要在现有资源内，合理利用资源，减少材料浪费，在公司内部，还要建立资源收集系统，将公司内部材料信息、设备信息、资金信息、人才信息等都纳入到资源库中。建立人才资源库，提高人员的薪酬待遇水平，吸引外部高端人才加盟，留住公司核心骨干人才。加强公司内部资金的管理，合理利用资金，才能够降低公司资金运作成本。在采购建设材料时，还要与外界信任度较高、实力强、材料品质好的供应商建立长期的合作关系，在采购材料时，还要加强材料的检查。
（四）加强项目成本的管控
建筑公司转变过去粗放式运营管理方式，设计精细化施工管理体系，增强人员成本管理意识，通过有效控制成本，能够为公司扩大盈利空间，要在保质保量的基础之上，制定合理成本管理对策，深度挖掘项目建设的潜力。同时，对于工程机械设备、人员、建材，要合理地分配利用，加强对建设材料耗费的控制，及时地催收工程款项。
三、结束语
在当前日益激烈的建筑市场中，公司只有加强对建设现场深度研究，根据公司内部实际经营状况及项目建设资金运作状况，来提高项目管控水平，实现经营企业内部的布局。同时，公司还要制定完善工程管理体系，制定成本控制机制、材料管理制度、质量管理制度，通过制定完善的规章制度，并且促使人员大力落实工程规章制度，才能够提高整体项目建设的管理水平。
参考文献：
[1]王东博,张倩.建筑施工企业项目管理规范化研究[J].现代企业文化,2019,000(006):105-106.
[2]吕晓宁.财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升探析[J].中小企业管理与科技(下旬刊),2020,No.606(03):38-39.
[3]王洪涛.全面预算管理在建筑施工企业项目管理中的应用[J].财经界(学术版),2020(7)：25.
[4]范伟杰.建筑施工企业工程项目管理策划分析[J].河南水利与南水北调,2020,049(001):71-72.
陈龙 男 1988 浙江杭州 310000 杭州昌元置业有限公司 大专 无职称 建筑施工