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摘要：中层干部在企业经营发展中起着非常重要的作用，是协助领导完成各项工作、传达上级决策与领导指示的重要枢纽，同时中层干部既是执行者，又是领导者，发挥好作用是企业高层联系基层的一座桥梁，发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙，还起到部门管理、反应员工工作状态与心声的作用。因此中层干部必须具备一定的职业素养与工作能力，这就需要企业做好中层干部的考核管理工作，不断完善考核方法，使其充分发挥职能作用，从而促进企业的健康发展。
关键词：企业；中层干部；考核；管理；完善策略
企业中层干部是处于企业高层与企业基层之间的群体，企业中层干部虽职务、岗位不同，但都是介于一线员工与企业高层领导干部之间，承担着不同程度的协调、沟通与管理职能，是落实管理、组织生产和推动创新的核心力量，对这一群体进行加强考核的确非常有必要。
一、企业发展对中层干部的基本要求
1.对于能力的要求。作为企业的中层干部，必须有具备以下几方面能力：第一，统筹能力。从现代管理学的角度出发，企业是一个有机的整体，在这个整体中，领导者必须具备统筹全局的能力，才能明确主要问题，针对问题制定合理的解决方案，履行应尽的职责。因此，企业中层干部必须具备统筹能力，否则无法做好企业管理工作。第二，组织能力。企业的中层干部必须能够调动各类积极因素，保证本部门的各项工作的顺利进行。首先要有优良的品质，能够受到下属的拥护；其次，以身作则，发挥领导作用，调动员工的工作积极性；再次，关心下属，做好下属的思想教育工作，通过科学合理的领导方式将各类关系处理好，提高团队的团结合作意识。第三，识人用人能力。作为企业中层干部，其“三观”是否正确能够决定能否公正用人。因此，企业中层干部必须建立正确的人生观、世界观、价值观，只有这样，才能明确专业人才的选拔标准，做到人尽其才，提高企业发展能力，促进企业经济效益的提升。
2.素质要求。作为企业中层干部，必须有具备以下几方面素质：第一，爱岗敬业。作为任何一个企业，都希望干部是既有能力，也有责任感的优秀人才。因此，爱岗敬业是评价一名干部的最基本条件。只有工作努力、爱岗敬业的优秀人才才可以胜任企业的中层干部，在工作中以身作则，推动企业的快速发展。第二，创新精神。创新精神是推动企业发展的主要动力，是企业在激烈的市场竞争中立足的基础条件。因此，国有企业的中层干部必须具备创新精神，帮助企业突破发展局限，积极思考，促进企业的进一步发展。第三，团队协作。作为企业中层干部，不应为了自己的利益去牺牲他人的利益，只有具备团队协作意识，才能发挥团队中所有人的作用，提高团队的凝聚力，使企业发展更加顺畅。
二、企业中层干部考核管理的现状分析
1.缺乏足够的重视。就很多大中型企业来说，对中层干部考核缺乏足够的重视，将其等同于对普通员工的考核，并没有制定具有针对性的考核办法。另外，还有些企业在考核中层干部时存在老好人思想，不能严格把关，导致考核有失公正。
2.考核制度不健全。考核不够全面具体表现在以下几个方面：一是考核指导思想不明确，没有对中层干部的义务、权力、职责进行明确规定，缺乏有效的、健全的中层干部考核管理制度。二是虽然制定了中层干部考核制度，但仍然存在落实不到位，导致制度成为摆设。三是针对中层干部考核的业务指标、经济指标赋值权重不合理，不能全面、科学地反映中层干部的工作成绩、能力素质，导致考核结果不公平、不科学、不全面，缺乏说服力和权威性。
3.考核指标缺乏针对性。在实际考核过程中，一些企业领导、同事、员工为了人际关系的和谐而不能客观、真实地进行评价，导致考核结果不真实。其次，有的企业没有根据中层干部的职务、岗位、部门设置与之相匹配的考核指标，存在考核一刀切现象，导致考核的科学性、针对性受到影响。
4.考核结果未得到有效运用。对企业中层干部的考核是加强干部队伍建设和中层干部队伍建设的一项工作手段，其最终目的在于通过考核及时掌握了解中层干部以及中层班子建设的工作运行情况，并通过对考核结果的有效使用，切实提高干部队伍的整体素质。但是，有时仍会存在“为考核而考核”的现象，有的企业并没有将考核作为辅助管理的手段，考核停留在“开会、填表、唱票、统计”的阶段，不重视对考核结果的运用，更没有把考核结果与中层干部的薪资待遇、职务晋升相等挂钩。考核优异者与考核平庸者的待遇差不多，起不到奖优罚劣、优胜劣汰的作用，这也导致很多中层干部对考核的积极性不高。
三、企业中层干部考核管理的完善策略
1.转变考核观念与方式。企业应转变观念，“治本在得人，得人在审举，审举在核真。”要加强中层干部的平时考核，对中层干部团队日常运行情况和其个人的一贯表现进行经常性考核，及时给予肯定鼓励、提醒纠偏。
同时，在考核中层干部时，要根据他们的工作业绩、具体特点，采取符合他们成长规律的考核制度办法，多渠道、多层次、多侧面深入了解，让中层干部对未来更有盼头，对工作更有干劲，通过考核来挖掘中层干部的工作潜能。中层干部考核要顺应时代潮流，对考核方式进行改革，注重中层干部平时考核，不局限于一时一地的表现，要把时间放长、空间放大，对干部有全面细致的了解分析和评价鉴定。应改变单纯投票测评的方式，强调考核的全方位、全面化、多角度，充分表现中层干部的能力素质水平。其次，考核标准针对化，中层干部的岗位不同，能力需求、业务需求、职责不同，这就要求根据其实际情况进行针对性测评，使考核更加公正公平，这也有利于对相同的岗位干部进行绩效对比，使考核更加合理。
2.健全考核指标。根据考核的内容，考核的指标也应包括以下几个方面：
一是思想行为评分指标，对被考核中层干部的思想素质、工作能力、处事能力、创新能力、业务水平、严谨自律、调动下属积极性的能力、执行力、学习态度等制定考核标准和评分指标，其中廉洁指标应作为一个重要指标，这部分评分应占总分数的10%。
二是民主测评指标。应包括上级测评、同级测评和下级测评三个方而，即企业领导↔中层干部，中层干部↔中层干部，基层员工↔中层干部这样一个流程。其中，企业领导包括企业上级领导和各部门、部门负责人；同级就是不同部门的中层干部之间、基层干部之间进行互相测评；基层员工包括党员代表，基层职工代表，班组长等。其次，还要包括中层干部的自我测评，也就是本人对工作、态度的感想总结。一般来说，上级测评占40%，同级测评占30%，下级测评占30%。这部分评分应占总分数的30%。
三是工作能力评分指标。根据中层干部的工作、执行、管理情况进行考核，如日常工作安全生产情况；工作具体任务组织与开展情况、对人才的培养等。对于超额完成各项指标的，应予以加分；能够极大地带动下属的中层干部，也应予以加分；因工作优秀而得到上级奖励的，也予以加分。这部分评分应占总分数的60%。
3.落实考核反馈。对于考核高分者，应给予奖励，可参考以下标准:年度考核连续二年优秀者，应提拔任用。超额完成工作指标的，应给予奖励。能够有效引导员工，进行重大工作创新的，应考虑提拔任用。工作完成良好的，应给予奖励。对于考核低分者，应予以惩处，可参考以下标准:临近退休的中层干部，连续2年优秀职称率低于70%的，应考虑免职。因工作不负责造成重大失误者，引起重大损失者，应责令其辞去现有职务。业务水平有限，执行力不强，管理能力不强者，应考虑降职。对于中层干部考核应注重“实”与“德”的导向，促进中层干部在引领发展、落实上级部署、推进安全环保、文化建设等方面的工作成绩更加突出，促进政治品德、职业素养等方面的标准不断提高，也促进广大员工在工作中全心全意、重实效，从而使整个员工队伍综合素质不断提升，工作作风更加务实。
四、结束语
综上所述，干部考核意义重大，加强中层干部考核不但能增强中层干部的归属感，而且直接关系到企业的健康发展，如何使考核变得有意义，赋有生命力，是我们一直都要探索的课题。我们经常讲要“使用有真本事的干部”，要提高选人用人的公信度，除了企业应制定科学的考核方式、考核主体、考核指标，从细节着手，争取做到尽善尽美以外。还应全面了解干部，准确评价干部，为干部“画好像”，“定好位”，“把好脉”，时刻做到赏罚分明，发挥好考核的“风向标”和“导向仪”作用，只有这样，才能推动中层干部队伍建设上水平，才能为企业打造一支适应新时代需求的优秀干部队伍。
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