中交第四航务工程勘察设计院有限公司
摘要：长期以来，在国际工程承包市场上，工程设计和工程管理大多是欧美公司。但随着近几年我国向海外EPC市场的进军，对外企业不断增加，建设项目也不断增多，在这种背景下必须要加强海外EPC项目的采购管理，以保障EPC项目实施的顺利进行与高效运转。本文主要对海外EPC项目的特点进行分析，提出目前采购管理的难点与存在的问题，并给出粗浅的建议和做法。我国海外EPC项目只有坚持在发展中转型，增强采购战略管理，才能在激烈的国际工程承包市场上闯出一片自己的天地。
关键词：海外EPC项目；采购；战略管理
近年来，我国“一带一路”深度建设与实施，并且即将开始十四五开局之年，我国的各项产业以及项目“走出去”的进程不断推进，“走出去”速度不断加快。但在我国对外开放和项目对外建设国家极大一部分是经济欠发达国家，物资匮乏，工程项目中的很多物资和设备等均需要我国或其他国家进行采购，海外项目的采购管理变得越来越严峻。就我国目前海外工程和海外项目大多以EPC模式进行承包，而EPC模式及管理的关键环节之一是采购，据统计项目采购成本在项目总投资中的占比超过50%，因此必须注重采购成本问题。同时，在海外EPC项目建设中还应该十分注意其本身特点，对EPC项目进行优化实际，同时对项目的采购管理进行全面谋划，以提升我国企业的海内外竞争力。
1.海外EPC项目概述
1.1 海外EPC项目
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图1 海外EPC项目概念图
海外EPC总承包工程主要是指我国企业在海外业主的委托下，按照既定合同对项目进行设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。同时在整个流程当中我国企业作为总承包商，需要对工程的安全、质量、进度和造价进行全面把控，并且必须对海外业主进行负责。其概念图如图1所示，实现海外项目的E（设计）、P（采购）、C（施工）一体化。
1.2 海外EPC项目的采购管理必要性
EPC项目总承包模式作为目前海外项目建设的主流方式，受到以西方国家为代表的众多国家的青睐，EPC项目总承包模式不仅仅能够有效缩短工期，而且还能够有效降低我国投资支出。从我国加入WTO一直到我国的一带一路、十三五以及未来的十四五，我国的各种工程建设、项目建设不断和国际接轨，工程总承包形式逐渐增多，结合工程EPC总承包模式，能够进一步深化我国工程建设项目组织实施方式改革，对工程建设水平提高也具有之际意义。对于我国的对外企业而言，不断完善总承包工程经营与管理，能够不断优化经营结构，对于企业综合实力的增强具有重要作用，还能够加快我国对外企业和国际项目、国际工程接轨，对企业海外市场拓展具有重要意义。对于我国而言，能够有效提升我国的国际竞争力。
近年来，随着中国经济的持续快速发展，中国企业的实力逐渐发展壮大，并且中国具有价格等方面的优势，以及中国的工程承包商在国内外市场数年的拼杀为他们提供了相当的经验，企业得到了全面升级，中国对外总承包工程越来越多。同时，为实现项目的进度目标，克服海外总承包带来的种种不便和困难，采购进度管理成为海外总承包项目管理的重要内容。
2.海外EPC项目的采购管理存在的问题
2.1各国标准差异化
虽然EPC工程项目由总承包方设计，但多数采用欧美或第三国监理，不同国家实施项目，所在国采用的标准不同，各方对标准的理解和认识不同，因此也会给项目物资采购标准的认定和检验要求带来很大影响。
2.2项目采购周期长
从采购计划申请、审批、组织招标、供应商洽谈、签订合同、采购、工厂生产、出厂检验、物资集港、出口商检、确定船期、海运、入关商检、所在国运输和库存管理等等，牵涉20余个环节，物资从采购到施工现场往往需要4-5个月甚至半年的时间，这也导致了项目采购高额资金的长时间占用，资金成本高。
2.3检验流程节点多
有些欠发达国家物资进口关税高企，部分廉洁指数比较低的国家甚至故意刁难或者拖延通关放行时间，索要额外费用，导致物资清关时间和成本不可控，从而影响项目工期和效益。此外，由于工作人员对出口业务不熟悉，出现海关装箱清单与实际物品型号、品名和数量不符的情况也是导致清关时间严重拖延。
2.4 资金沉淀时间长
如进口到埃塞俄比亚等国家的物资需要业主方出具进口物资的LC 信用证，否则采购物资资金无法回笼，而这些国家往往又因外汇短缺导致项目急需采购的物资，迟迟拿不到业主方的远期信用证。一方面延误了项目工期，另一方面即使拿到远期信用证，所在国也需要质押100%的资金在出证银行，等待物资到港入关后结汇，从而导致大量资金闲置的同时还在支付高额的资金成本。
2.5 应急保障难度大
项目中标以后，许多业主往往要求28天或者更短的时间要求工程项目开工建设，同时，也有可能出现设计变更或施工现场出现施工机械故障而导致工程急需物资的短缺等等，这些也是海外工程项目供应链管理的突出问题。汇率变动不稳定。许多发展中国家的外汇汇率不稳定也是导致项目物资采购成本加大的重要因素。如非洲某国家2016年政府突然宣布本国货币贬值15%，这一政策的变化，给许多中资企业造成重大损失。
综上，目前海外项目物资采购管理的难点是：各国标准差异化，采购环节多，物流跨度大（从国内、海运、国外、国外陆运），检验节点多（出厂检验、出口商检、进口商检、工地检验）、不可控因素多等导致的物流信息沟通不畅；资金沉淀时间长，应急保障难等存在的突出问题。笔者基于近年来，多国家、多项目的海外工程管理实践经验，提出一些粗浅的建议和做法，供同行们借鉴。
3.海外EPC项目的采购战略管理
3.1 对接好三个标准体系
三个标准体系是指：设计标准体系、产品生产标准体系和监理现场检验标准体系，这是前期优化设计的基础。不同的国家对国际工程项目设计标准要求不同，有采用欧洲、英国、美国标准和认可采用中国标准的，不管采用什么标准设计，在物资或设备采购前就要与生产厂家明确采购产品的技术标准要求，同时在物 资采购前要与项目监理或业主事先确认并得到批准以后，才能执行采购，否则将因为不同国家、不同人员对标准理解不同，产生偏差而导致采购失误给企业造成损失，这种现象比比皆是。
3.2 建立三个采购层级管理体系
建立三个采购层级管理体系是指：构建国内总部集中采购、所在国区域集中采购以及施工项目的临时采购等三层级的采购管理体系，划分职责和审批权限、明确衔接边界。要在公司三个不同层面组建熟悉海外物资采购、出口业务的专业团队，特别要熟悉物资出口报关和清关工作，这个尤为重要。要建立公司内部物资采购跟单制度，每一批的采购都要有专岗、专人跟踪落实，避免内部人员交叉和业务交叉出现丢单现象（不能出现出口的物资没有人知道物资到哪里的现象发生）；要建立公司远程应急服务体系，包括建立应急采购审批体系、人员配置和货运通道等等。
3.3 打造三个管理平台
建立公司内部的海外物资集中采购管理的信息化系统管理平台。要打通海外项目管理、国内物资采购、供应商工厂生产、海运物流状态管理和公司总部项目管理信息沟通的屏障，及时了解物资采购状态，包括海上运输状态和清关状态。
3.4 注重国际工程承包采购的基础管理工作
在海外物资采购管理中尤为重要，要建立所在国合格供应商、国内合格供应商和第三国采购合格供应商名录，不同层级的合格供应商管理和客户的重点不同，国内合格供应商要选取有出口产品生产许可、有国际质量体系认证许可的产品供应商或生产企业纳入到供应商管理体系，要及时把不守合同、提供伪劣产品和售后产品服务质量差的企业淘汰出合格供应商名录。加大公司战略采购的比重，提高采购效率。要借助公司内部集中采购的优势，对成熟的产品和工程机械采取与供应商签订战略采购协议，尽量减少国内招标采购和审批时间，缩短国内采购周期，对大宗物资甚至可以签订到岸交货合同，或者目的地交货合同。降低采购风险、缩短交货时间。要优先选择所在国有销售代理或者有服务网点的供应商，尽量减少售后服务的烦恼。
3.5 严格控制外汇风险
项目物资采购的汇率风险控制，应该在项目合同签约时约定。一是尽量减少工程款支付的外汇（如美元或欧元）比例。二是工程项目合同签约是尽量争取能够锁定签约日当日汇率，折合美元或欧元金额，然后再确定其中多少比例支付当地货币金额。这样能够尽量减少所在国汇率波动对项目成本的影响。反过来采购物资就应该多采用本地货币结算。
结论
为保证项目总进度的要求，就必须要对采购进度加强管理，通过分析采购的难点和影响采购进度的因素，找出问题之所在，并对产生的原因进行分析，制定相应对策和措施，实现EPC项目采购管理的动态有效控制和高效运转。
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作者简介：许艺博（1990-），女，汉族，黑龙江省肇东市人，中交第四航务工程勘察设计院有限公司，助理工程师，硕士研究生，研究方向：采购管理