大昌建设集团有限公司
摘要：项目管理是一个完整的建筑工程系统性的管理计划，在规定的施工时间，以及所批准的成本预算来完成一个建筑工程项目项目。本文此次研究如何高效实现项目目标，文章基于项目经理的责任制，可以根据其内部逻辑对项目进行有效的计划，组织，协调和控制。由于项目的结构独特，因此必须使用全面的、科学的系统工程观点，利用扎实的理论基础和方法来管理项目管理。
关键词：生产要素；施工管理；管控原则
一、生产要素管理
工程项目的生产要素包括劳动力、材料、机器设备、技术和资本。这些因素是对环境适应的，具有集体性、相关性以及目的性，是多维结合的相互联系，表明该项目是具有系统性与建设性的，项目管理具有系统管理的特点。要加强项目管理，就要对建设项目的生产要素进行详细分析，认真研究，加强管理。项目生产要素的管理主要包括四个方面：第一，生产要素的优化组合，指的是在建设过程中调整投资于建设项目的生产要素，适当组合生产要素，发挥协调作用；第二，优化生产要素的配置，为了充分地满足生产要求，需要及时、适度、合理投入生产要素并进行合理的资源配置；第三，合理有效地利用资源，达到提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的；第四，动态管理生产要素。动态管理是实现最佳配置和最佳组合的手段和保证，其基本内容是根据项目内部的法律法规有效地计划、组织、协调和控制各种生产要素，以便它们能够适当地流入项目并达到动态平衡。
项目的施工管理包括成本、进度和质量控制。这三个控件没有区别，三者同等重要，应有机结合。
1.成本控制。利润率是项目建立成功的重要指标。从恒等方程式：利润=收入-成本，我们知道增加利润需要增加收入和减少成本。根据建筑单位的要求，收入是相对固定的，但是在施工期间可以控制成本。因此，成本控制是建设项目施工管理的主要任务。进行成本控制时，必须遵循以下原则：第一，成本最小化原则。施工定额要求最低的成本，施工单位根据市场价格确定施工定额，同时应注意降低成本的合理性。由于市场价格的变化，施工配额也应经常调整。第二，全面成本控制原则。成本控制是“三个完整”的控制，也就是对整个公司，整体员工和整个过程的控制。项目成本的全面控制具有系统的内容，包括每个部门和单位的责任关系，团队的经济核算等，应防止成本控制落入每个人的责任范畴中，却无人管辖。第三，动态控制原则。建设项目是一项一次性成本控制，成本控制应贯穿项目始终，应在施工前确定成本控制目标，在施工过程中实时控制成本，并及时纠正偏差。施工后，应总结成本控制情况。第四，客观管理原则。在开始项目建设之前，应确定项目建设成本的控制目标。确定目标时，应注意其合理性，如果目标太高，则很容易造成浪费，而浪费太低而无法确保质量。适当确定了目标成本，建立项目的实际成本应与目标成本相匹配。差异不能过多，要在目标成本确定上多加注意，避免项目过程中出现偷工减料或者材料质量不合格等项目施工不善的问题。第五，责任、权利、利益相结合的原则。在建立项目时，项目经理和每个部门都有权控制成本，并同时负责控制成本。同时，项目经理定期检查和评估每个部门在控制成本和实施奖惩措施方面的绩效。只有将责任，权力和利益结合起来的良好的成本控制才能达到预期的结果。
2.进度控制。首先，项目进度表的创建应基于对技术和工作量的完全理解。其次，确定计划的施工时间。在正常情况下，业主将在招标时注明最短标低期限。施工单位参照业主规定的施工时间，并结合施工团队的实力和工程材料达到资源利用最大化，最终确定计划的施工时间。再次，应该实时监控施工计划的完成情况。创建项目进度表之后，应实时监控进度表的实施情况。要每周进行项目进度总结，监督项目是否偏离计划，找出原因并采取紧急措施工作。基于每周的监视，项目进度的每月，季度或年度进行施工进度总结。最后，应该尽量减少赶工期。进度表一旦确定，就应严格按照计划进行施工。原则上，不建议弥补施工期。计划表是根据施工单位可以接受的最大范围和最合适的资源建立的。赶工期无疑会增加投入的资源。投标报价是根据建筑成本制定的，增加资源的使用会增加建筑成本并降低利润。
3.质量控制。项目施工的质量控制主要应从人、材、机等方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
（1）人才控制
项目管理中的基本管理及瓶颈就是人才管理。人才管理的首要在于选好人、用好人。人的能力的特点在于不同的时间、地点其是有所不同的，但总体而言，其变化应围绕一个基点而不断变动的，这个基点因个体差异而有所不同的，因此选好人的第一准则在于挑选基点较高的人才为目标。基点的高低对应不同的工作任务，不难看出只有遵循才尽所用才能用好人。另一方面，应充分调动人的能动性，即人对待工作能主动积极地对待，善于在工作中发现问题、解决问题。每一个人的能力、爱好、风格迥异，即便是某个相同的个体在不同的时间、不同的地点其表现也是相差甚许的。我们将不同特点的各种人才有机地组合成一个团队，团队协调合作，分工明确地完成一个工作，其管理的难度相较于传统的单人工作、单人管理的模式而言是相当大的。在新的管理系统中如何调动人的能动性，例如员工从企业处获得认同感与集体荣誉感，而企业让员工找寻到价值所在等显得尤为重要。再之，借鉴领域领先企业的成功案例，不难发现绩效评估是充分调动员工主观能动性的有力措施、制度。这就好比一场马拉松，在荣誉与奖励的光辉下，强者领先冲刺，而稍有落后者也奋力强追。在这一场企业竞技的马拉松中，新模式的人才管理需要绩效评估以充分调动员工能动性，是做一项工作的两个手段。其作用是巨大的，所产生的效果相较于传统管理显而易见的，同时对于企业而言，绩效评估是价值的直接衡量标尺、调动能动性是提高员工自我价值的有力手段。然而在传统模式中，企业往往在于直接结果所产生的价值，而忽略了来源于人才的充分性发挥，就是企业及其项目重点落于绩效评估的衡量而忽略调动能动性的原因。绩效评估并非无所不能的，显而易见，绩效评估的评估方也是人，在面对被评估方时，难以甚至不能保证其评估的公正性和公平性。而且在新模式人才管理中，对工作内容相对简单的绩效评估尚可满足，如建筑工人每日的工作量、工作质量，这是很容易衡量和比较的。而在更多的、复杂的工作进行绩效评估的时候，传统标准的绩效评估显得有些捉襟见肘，比如一项技术的突破或者一个新方案的提出，其效益在短期内是难以进行直接的价值评估的，时间、质量等指标均无法进行评估。因此，人才管理不同于传统模式的生硬直接，因人而异、因工而异，不同的标尺应广泛应用于不同的人才、工作中。
（2）材料的控制
物料控制是对物料购买、运输、存储和使用的全过程的控制。材料控制的目的是使建筑项目中使用的物料尽可能价格合理，避免在使用材料过程中产生不必要的损失。材料的购买应根据施工合同的要求，购买最经济、最合理的材料。换句话说，所购买的材料价格不能过高，应该采用性价比较高的材料，价格便宜的前提下质量也不低。它应遵守合同条款，而且价格是合理的，购买材料应要遵循货比三家的原则。
（3）机械设备的控制
在工程中，可以大量使用机械设备，以加快施工进度，确保施工质量和施工安全。与施工人员相比，机械设备的使用可以有效地提高生产效率，并且大大提高了施工安全性，并保证了施工质量。工程机械是一次性的，长期的投资，是大型项目的资本投资。施工设备管理的关键是在施工开始之前评估是否要购买，租赁或使用原装设备。评价标准主要是经济指标。评估应充分考虑每个计划在项目期间所消耗的经济资源，并选择较为经济的施工计划。工程机械管理的另一个关键是设备维护。良好的维护是确保机器正常运行的必要手段，并且还可以有效地延长机器的使用寿命。在制定维护计划时，应根据每台机器的不同特性制定不同的维护计划，并应由特定人员负责。
（4）加强质量控制。
只有控制每个过程的构建质量，才能保证整个项目的完整，由此可见加强施工过程的质量控制是整个工程施工质量的基础。同时，每个过程的构建必须完整，质量要过关，不能拖泥带水，为后续的工作留下隐患。
四、结语
总而言之，建筑工程是一个系统性的项目，应该使用系统的管理方法。然而，建设项目也是独特的，每个项目都有相同点和不同点。因此，单靠个人是无法推进工程进行的，需要建设方与施工方二者达成统一意见，共同管理项目，根据项目的不同，管理方法也是因人而异的，要及时转变思维。事实证明，做好每个项目都是非常困难的，只有拥有严谨的科学思维，不断学习和不断经验，我们才能做好。
参考文献：
[1]建筑工程管理中创新模式的应用及发展分析.张雨涛.砖瓦世界.2020