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摘要：社会经济发展速度的不断加快，各种类型的工程项目数量逐渐增多，要提高工程质量，就要强化工程项目管理工作。采用传统的工程管理模式，会存在各种问题，导致工程项目管理工作不能提高水平，无法满足工程需求。将 EPC工程总承包项目管理合理运用，可以使管理工作更加完善，工程的施工质量有所保证，且工程进度加快，有助于创造更高的经济效益。本论文着重于研究EPC工程总承包项目管理措施。
关键词：工程总承包；EPC模式；成本控制；项目管理
引言
对工程采用EPC模式实施项目管理，发挥工程总承包合同的作用，就可以对工程项目的每个环节实施管理，包括工程的工期、工程设计的管理和控制、工程施工质量管理、工程的成本控制、违反约定的处罚以及其他的管理内容都在合同内容中体现出来，使工程的每个环节都有组织地展开，规范化管理，防止由于设计方、材料设备采购方和施工方存在信息不对称的现象，出现相互之间不能有效合作的问题。实施EPC工程总承包项目管理，可以提高工程管理的整体水平，确保工程施工质量。
一、EPC总承包项目管理所具备的优势
其一，设计阶段应用EPC工程总承包管理模式，设计人员能够更加深入地了解工程内容，对业务要求准确分析，保证设计要求与业务要求相符合，同时还可以协调好业务、供应商与施工方的关系，对工程施工的顺利展开非常有利[1]。
其二，采用EPC工程总承包项目管理，工程建设的各个环节都可以根据具体需要交叉作业，包括设计环节、采购环节和施工环节都不需要独立运行。工程设计的过程中，可以同时进行采购和施工，管理人员之间相互协调，不会出现相互制约的问题，也不会产生相互推诿的现象，工程运行模式简化，加快施工进度。由于沟通机制的有效运行，工程质量和工程成本都能够得到有效控制，使工程项目实现更高的经济价值，总承包商实现经济利益最大化。
其三，工程项目总承包单位有很强的综合实力，人才储备量大，而且技术水平很高。在实施工程项目管理中应用现代化计算机技术，工程的作业质量有所保证，作业效率更高，同时成本大大降低。
其四，工程项目管理中采用EPC工程总承包模式，可以根据工程实际不断地优化设计方案，能够有效地避免资源浪费的现象。在管理工作中，发挥设计的指导作用，采购人员和施工人员具有针对性地展开工作，使工程建设中的资金消耗降低，起到节约成本的作用，同时工程技术水平达到基本要求。
二、EPC工程总承包项目管理措施
（一）招标环节的管理
在进行投标文件的编制环节，EPC项目招标的范围和内容，除特殊情况外，红线内的所有设计、施工工程均在招标范围内。根据工程概况或规模及发包人对工程的要求，按有关文件执行。根据现行EPC招标文件模式，采用综合评分法分两个阶段进行评标。
对于发包人，针对本工程在方案设计阶段的功能要求和招标阶段的资料，对发包人要求进行了总结和综合编制。详细说明项目各区域各分区空间的使用性质、功能要求和人员配备要求。在招标文件中对具体施工标准深度约定，由后期EPC项目总承包商与发包人沟通之后确定[2]。
在制定限价方面，根据立项批复的投资估算将EPC控制价上限制定出来。在招标方面，要充分考虑到项目性质和发包人的需要，市场价格等信息充分利用起来对控制价制定。从发包人对本工程的需求出发，结合有关文件的要求调整差额，在此过程中，需要考虑到人力因素和物力因素等等。
（二）项目管理实施方案
1.设计的管理
中标后，对招标文件中的设计工作进行优化确认，固定价格合同现阶段不得调整投标价格。发包人有权在±10%范围内优化分项限额，承包人应配合图纸调整，并经发包人确认。工程定额总价不变，投标人报价不作调整。工程预算在初步设计阶段确定，要求要超过最高限价。施工设计图按照定额设计，要求要超过最高限价[3]。施工图设计应按发包人要求和有关设计标准进行设计和管理。
2.施工质量管理
在施工的过程中，要做好组织管理工作，对各项工作进行协调，保证工程施工顺利进行。采用EPC总承包项目管理模式，对施工作业、施工质量和施工进度实施全过程管理，通过组织协调各方资源，使各种问题有效解决，以实现施工管理目标。在施工分包方的管理中，施工管理保证金设定为分包合同总价的2%，并与分包商的施工质量、施工进度等等各项指标挂钩，工程经过验收合格，分包商的综合评定超过60分，才有资格申请管理保证金，由此可以使分包商的施工水平提高[4]。
3.成本管理
发包人通过控制±10%的次限值来达到控制总设计限值的目的。此外，还要分析相关政策风险和部分功能要求可能发生的变化，设立10%的储备基金，确保工程结算价不超过最高限价。
在图纸设计阶段，发包人有权在±10%范围内优化分项限额，承包人应配合图纸调整，并经发包人确认。工程定额总价不变，投标人报价不作调整。承包人应编制经确认的初步设计概算，需要经过发包人以及有关部门的确认，要求概算不得低于发包人的最高限价，投标报价不得调整[5]。
审查施工设计图之后，发包人组织第三方招标单位完成施工图预算编制，承包人提交施工图预算。预算金额由发包人审核，跟踪审计单位审核确认。
对施工设计图确认之后，如果有需求变更之处，则可以被看做是合同外的变更，其他将包含在固定总价中。对需要发生的变更的内容要进行责任划分，对于变更的内容有效识别，合同规定的变更按合同计价。
工程款和进度款的控制管理中，要从工程特点出发，将工程款设置为里程碑节点付款或者月付款，以调动承包商在设计、施工、采购全过程管理中的积极性。最好是发包人单独支付工程款，明确运行的流程[6]。发包人与承包人共同建账，发包人通过对承包人的监督来控制工程资金的流向，确保工程中的各项资金按期支付。
合同结算价方面，要满足发包人功能要求，按照发包人确认的限额设计施工设计图，在完成工程施工的前提下，按照后续审查对预算金额加以确认，以合同结算价作为工程结算价以及承包人在投标中实行下浮率后，发包人确认的变更项目金额。如果合同中的结算价格低于中标价格，就需要进行后续审计并加以确认，以合同结算价格作为合同结算审批价格。合同中所显示的结算价格如果超过中标价格，就以中标价格作为合同结算审批价。
结束语
通过上面的研究可以明确，在工程建设中采用EPC总承包管理模式，具有传统管理模式所不具备的优势，因此得到建筑业的认可，并逐渐普及。要合理应用EPC总承包管理模式，并使其应有的作用充分发挥，就需要从工程实际出合理应用EPC总承包管理模式，可以对工程实施全过程控制，除了工期、设计图纸以及工程质量控制之外，在工程建设的每个环节都能够对资金使用情况有效控制，实施成本管理，并将施工安全、施工质量、施工进度和施工成本的管理相互协同。但是，在应用这种项目管理模式的时候，还需要认识到EPC模式存在不完善之处，对于产生的各种新问题需要找出解决方案，使EPC工程总承包模式健康运行，良性发展，中国的工程建设管理将越来越完善，实现可持续发展的目标。
参考文献：
[1] 张杨、陈思珣、向万军、潘玉白.EPC工程总承包的设计管理[J].施工技术，2020，049（S1）：1492-1495.
[2] 远刚 成，帆 杨.EPC工程总承包项目运作模式及其适用性的思考[J].工程建设，2020，003（04）：69-70.
[3] 熊延飞，陈永华.探讨EPC工程总承包项目中安全管理责任矩阵的构建[J].项目管理技术，2019，017（08）：88-93.
[4] 李栓，胡德武，伍锐，等.烟草行业EPC工程总承包项目管理要点及实施策略分析[J].中小企业管理与科技（中旬刊），2020，000（07）：56-57.
[5] 刘凤岭.实施水泥厂EPC工程总承包项目中的风险管理探讨[J].建材发展导向，2020，018（05）：108-108.
[6] 莫志元.以施工单位为主体的EPC工程总承包模式管理策略[J].建筑技术开发，2020，000（15）：54-55.