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摘要：2018年，住建部关于修改《建筑工程施工许可管理办法》的决定，将《办法》中唯一涉及“监理”的内容--第四条第一款第七项“按照规定应当委托监理的工程已委托监理”删去，此后随着我国多个省份、地市针对中小工程项目建设，明确不再强制监理的文件出台，监理企业的生存压力日益凸显，为了适应市场对工程咨询业务的需求，监理企业向全过程工程咨询转型已经迫在眉睫，本文详细分析了监理企业转型的意义，而后就其具体策略进行了探讨。
关键词：全过程工程咨询；监理企业；转型策略
引言
监理企业转型发展符合当前工程行业的时代要求，同时也是监理企业发展内驱力的体现，但是部分监理企业没有认清行业形势，在转型中没有找对方向，导致转型工作浮于表面。
1监理企业转型的意义
1.1符合企业发展战略的需求
自从部分企业和地区成为全过程工程咨询试点之后，发展全过程工程咨询业务和业务转型已经被大多数试点企业纳入到了企业战略发展之中，监理企业进行转型有利于自身的发展，与企业的战略发展方向也是相符的。
1.2增强企业市场竞争力
随着全过程工程咨询一步一步的推广，很多项目和地区已经在进行实施，并且现阶段已有多个企业参与其中，例如造价咨询公司、监理公司、代建单位、设计院，甚至还包括跨行业巨头企业。因此，监理企业必须要推动业务转型，提高自身的市场竞争力。
1.3提高企业的经济和社会效益
当前的监理业务是市场化的，尤其是现阶段监理企业数量越来越多，市场竞争十分激烈，因此监理业务取费整体是不断降低的。此外，激烈的市场竞争使得市场对监理服务的质量的要求越来越高，政府方面也加强了监督管理，监理企业对效益的需求愈加明显，此时唯有对企业进行业务转型才能满足效益的需求，而全过程工程咨询业务的开展能够有效提高企业的经济效益、人才效益、社会效益等。
1.4有利于企业的长久发展
在监理行业中，人均工资长期处于较低的水平，作为一个主要投资人力的行业，对高素质人次的吸引力不高。现阶段下，提高行业的人均工资，才能使企业获得长久的发展。
2全过程工程咨询背景下监理企业的转型策略
2.1设立企业的发展战略目标
发展全过程工程咨询业务，需要监理企业具备强大的综合能力，所以，着手于进行业务转型的公司应当设立“企业效益以全过程工程咨询业务效益贡献为主”的发展战略目标。企业具体的战略规划如下：1）设立进入全国全过程工程咨询企业十强的目标；2）在我国“十四五”最后阶段，要做到全过程工程咨询业务比例超过30%；3）为企业培养出三十名具备较高能力的全过程工程咨询项目总咨询师；4）收购与整合三家企业，如造价、设计、专业咨询等企业，提高公司全过程工程咨询综合服务能力；5）业绩最好的监理企业，应当最早对全过程工程咨询业务的服务进行发展。
2.2完善组织模式
全过程工程咨询业务的发展还触及到项目全生命周期的咨询业务。相应的，监理企业需要具备强大的实力，而很少有公司具备此条件，而且每个公司的优势（主要体现在专业、服务内容、领域方面）也不太相同。建立完善的组织模式能够促进公司分析自身的优劣势并做出合理规划，从而进行企业业务转型。一般遵守经营环境导向原则、有效性评价原则、战略导向原则、扁平化管理导向原则。
在直线职能型公司中，尤其是利润成本中心部分不集中的公司，应当整合业务，建立一个具有职能强大、集中部门、重梯队的组织模式。
职能强大指的是根据职能推动企业服务、彰显自身优势，以最好的状态发展全过程咨询业务；集中部门指的是集中企业内部资源，去除人员屏障，以促进全过程工程咨询业务的高效发展，员工做到真正的各司其职，提升企业服务水平；重梯队指的是重视管理人员的财务指标的同时，还应当注重其时间管理能力、工作理念、领导能力。
2.3发挥职能部门的作用
监理企业的业务转型也包括职能部门的转型。在过去，职能部门没有很好的发挥自身的价值。在企业竞争中，监理企业的职能部门首先要重视自身，了解自身的任务，扩大企业的市场竞争优势，明确己方和对方的优劣势，知己知彼，方能百战不殆。最终提高企业的市场竞争能力。
在如今多数企业趋于转型的背景下，企业的职能部门在转型过程中应主要关注如下几点：①完善部门配置。企业在保有运营管理部、财务管理部、人力资源部等传统部门的同时，还应扩展出外部联合部、政策分析部、科技研发部等新兴部门，以增强企业的核心竞争力；②强化意识。特别是竞争意识与服务意识。首先，服务意识是企业职能部门必须具备的，他们需要为项目策划部、业务支撑部等部门提供全面稳固的支撑。其次，竞争意识不单单是业务部门应该具备的，职能部门也需要具备；③加大合作力度。要想企业发展得好，企业内部各部门之间必须是友好合作关系，切忌相互推诿或者相互抵触；④锻炼能力。从某个角度来看，一家企业的市场竞争力可以从这家企业职能部门的能力上有所体现。职能部门需要学会客观分析总结自身优缺点与外部市场竞争的关键点，然后带领企业发展生产力、提升竞争力，这也是转型中的重中之重。
2.4企业内部资源的整合工作
规模较大的监理企业的业务支撑部门较多，各部门的财务工作与绩效计算都需要由本部门独自承担，因此各部门的资源共享就会有一定的限制性，也不利于全过程工程咨询工作的发展。由此可见，重新整合企业内部资源是很有必要的。第一步，结合本企业的实际情况将有优势的板块任务整合成为一个业务部门，诸如造价工程师、项目经理、总监等核心骨干人员都将由企业上层直接管理。部分特殊性较高的专业可以申请将小业务部门保留下来。第二步，成立一个设有多个服务板块（如配套手续、招标采购、投资控制等）的咨询部门，将各业务板块的人才精英整合到这个咨询部门中，作为人才蓄水池为人力资源工作提供支撑。第三步，将全过程工程资讯服务的能力特点梳理出来并做一个简单评价，找出哪部分业务需要补足短板、哪部分业务已初具实力。
2.5强化梯队建设工作
“梯队”是全过程工程咨询工作得以持续开展的重要保障，同样也是企业转型需要特别关注的对象。如今社会的人才精英供不应求，要想企业在市场上有较强的竞争力，需要企业具备流动性与完备程度都高的人才梯队。
建设人才梯队不能只靠大量培训，还需要结合企业情况构建一个相对稳固的模型，模型的构建也不能只从业务能力一方面着手，还需要从工作理念、时间管理和领导技能等多方面着手，其具体可以分成不同的阶段、专业、层次来完成构建。
需要依靠全过程工程咨询服务业务进行转型的企业需要打造三只梯队，第一支——具备大局意识与长远发展眼光的领导梯队；第二支——专业职能素养极高的职能梯队；第三支——“总咨询师+业务板块人才”的基础梯队。
结束语
在当今时代，如果监理企业尤其是综合性强、规模较大的监理企业要想可持续发展下去，最科学有效的办法就是转型，而这个转型的关键突破口就在于全过程的工程咨询。转型这项工作感觉简单，实则不然，它需要涉及到许多方面内容，并且该监理企业的管理人员还需要对转型工作予以充分重视并要勇于实践。还有部分监理企业属于规模较小、专业性强的，这部分企业想要可持续发展的首要任务是将本企业继续做精、做专、做大、做强。
参考文献：
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