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员工激励职能在人力资源管理中的应用

发表时间：2021/5/21 来源：《基层建设》2021年第2期作者：马华

[导读] 摘要：激励是一种心理上的驱动力，人力资源管理中的激励，就是通过设计一定的中间因素，从外部施加推动力和吸引力。使员工为了实现组织目标而更加努力。

        东方电气新能科技（成都）有限公司四川成都 610000
        摘要：激励是一种心理上的驱动力，人力资源管理中的激励，就是通过设计一定的中间因素，从外部施加推动力和吸引力。使员工为了实现组织目标而更加努力。激励的本质是对某种价值的尊重与倡导，是对某种行为的期许与允诺。激励的对象是产生某种行为的个体或群体，目的在于引导该类行为的重复和强化，以期实现组织的目标。激励产生的心理机制是：人的某种需要使人产生紧张感，进而形成比较确定的动机，在动机的驱使下，人们会采取一系列的行为来满足需要，当需要满足以后，新的需要又产生，进而引发新一轮的有目的的行动。
        关键词：员工激励；组织目标；激励成效
        一、针对不同类型员工采取不同的激励措施
        （一）对先进者的激励措施
        先进者对企业的贡献大，受到人们的尊重和赞扬，理应在物质和精神上得到较高的激励。但是先进者只是竞争中的暂时优胜者，由于他们未找到可以作为榜样的人，很可能导致他们产生安于现状、不太求上进的想法。因此，如何激励先进者不断向前，是管理者应格外注意的问题。第一，要正确对待先进者的长处和短处。对于先进者的长处要积极的肯定，并帮助其找到长处形成的原因，以强化他们的优秀行为。同时要指出他们工作中的不足之处，并帮助其制定不断改进的具体措施。第二，要给先进者的不断提高创造一个较好的环境，比如为他们提供更多的参加学习交流和教育培训的机会，到更加艰苦和复杂的岗位接受锻炼等等。第三，要正确对待职务多、会议多、社会活动多“三多”现象。企业中的先进者较易被一些琐事缠身，贻误工作，管理者应注意处理好由此带来的各种冲突，在确保工作第一的基础上可适当参加各种社会活动或担任某种名誉职务。
        （二）对落后者的激励措施
        管理者要善于挖掘落后者身上的闪光点，帮助他们以积极的心态面对目前落后的局面。第一，关心体贴，动之以情。激励要以正强化为主，不要老是抓住问题不放，一味地批评。要真心诚意、一视同仁地对待他们，帮助他们解决工作中的难处，这样才有可能把他们的潜能调动起来。第二，正确疏导，晓之以理。落后者一般都有一定的个性，采取强硬措施很可能会使他们产生逆反心理。因此，对待他们要讲明道理，以理服人，用正确的道理来启发他们。第三，注意监督，导之以规。落后者一般自控能力较差，需要别人经常监督和帮助。因此，应该经常指导他们纠正偏差，并适时的用规章制度规范其行为。第四，循序渐进，持之以恒。落后者的转化是一个艰难的过程，千万不可操之过急，要有耐心鼓励他们不断地成长和进步。
        （三）对中间者的激励措施
        在企业中，先进者和落后者毕竞只占少数，70%以上的员工处于中间状态，他们一般具有讲求实惠，对物质利益比较看重，不求有功，但求无过，甘居中游，精通业务，有一技之长等特点。要做好中间层的激励工作，应采取相应的办法。第一，重奖重罚。就是要增强奖励的吸引力和处罚的威慑力，真正使之受触动，改变麻木不仁的状态。第二，发挥其特长。尤其要发挥他们业务上的一技之长，大胆地让他们挑重担、当骨干，给他们以表现特长之机会。第三，为他们增设奖励措施。增设一些阶段性和单项的奖励措施，使他们有更多的获奖机会。因为中间层恰恰是真正为企业带来最大效益和最具有推动力的一部分，激励工作的重心应放在这一层面。
        二、构建科学的评价体系是实现有效激励的前提和保障
        （一）让绩效考核真正成为价值创造与利益分配有效载体。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路，形成公司成长的正向反馈机制，这也是比尔•盖茨为我们描述的企业成长机制。

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绩效评价作用的有效性，或者说价值评价要真正能在公司的价值创造中发挥牵引和激发作用，必须要解决好价值分配杠杆作用的发挥，这是一个根本性的问题。价值分配不仅仅包括物质的分配，也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从现在的物质分配来看，主要有工资、奖金以及福利津贴。在工资方面，要充分让个人的工作能力、绩效工资，结构占有合理的位置，并成为个人工资提高的主要因素。当然，更重要也是更主要的还是要加强工作本身的激励，要不断创造有挑战性的工作岗位并将之赋给有创造、进取的高绩效员工，给他们创造更大的职业生涯发展空间。
        （二）形成有效的人力资源管理机制。绩效考核工作作为企业人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开公司的整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善，同时绩效考核也要成为公司企业文化建设的价值导向。公司必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效考核与人力资源管理的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等）相互联结、相互促进。公司建立不了人力资源管理的良性机制，在如今的知识经济时代只会被无情地淘汰出局。
        （三）让绩效考核思想深入员工（这里既有考核者，也有被考核者）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。考核不是为了考核而考核，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。因此，尤其要提升考核者的现代经理人意识和素质能力，真正使他们在企业管理的各个层次发挥牵引力。强化企业经理人的管理能力开发，是企业不可忽视的一个重要主题。
        三、激励员工的方法
        （一）运用认可激励员工
        调查表明，认可是员工心目中最有力的激励因素，员工总希望从他人尤其是上级里寻找各种能反映他们工作状况的信息反馈，当他工作出色时，非常喜欢他人的赞许和鼓励，认可成本很小，却能有效地帮助员工建立自尊。
        （二）运用信任激励员工
        这里的信任是指相互之间的信任。第一，信任下属。优秀的管理者会把最出色的员工安排在合适的岗位上，讲清目标，提供资源，然后放手让员工自己去做，不再过多干预。第二获得下属的信任，当员工信任领导者时，他们愿意服从命令，听众指挥，会更加努力地去工作。要获得员工的信任，不妨从下面五个方面做以下尝试：（1）公开；（2）说出你的感受；（3）讲真话；（4）兑现承诺；（5）保密。
        （三）运用授权激励员工
        通过授权激励员工可以给员工带来正面的自我认知和任务导向行为，能够更全面地发挥员工的潜力，也满足了他们对成就、认可和自我实现这样高层次需要的追求。
        （四）运用榜样激励员工
        榜样是人们行动的参照系。作为管理者应建立起科学、合理的“参照系”，正确引导员工的行为，使之朝着有利于实现组织目标的方向发展。选树的榜样应该是被大家公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人，只有这样的榜样才能受大家的敬佩、信服，因而也就是具有权威性。
        综上所述，在运用激励方法时，应尽量灵活、巧妙、多样、合理。应根据不同的对象、不同的情况，有针对性地选择一种或多种激励方法，分别是予以单独运用或综合运用，以追求最理想的激励效果。