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摘要：随着市场化程度的不断加深，我国国有企业无论在外部的经营环境还是在内部的经营机制上都发生了深刻的变化，特别是在各城市陆续出台人才落户、人才补贴的政策后，企业的竞争逐步转变为人才的竞争。为保证国有企业可持续发展，以人为本，切实提高员工职业生涯管理的有效性成为国有企业的必然选择。
关键词：国有企业；职业化；职业生涯；体系建设
一、国有企业职业生涯体系建设的意义
（一）人才在企业中的重要地位
随着知识经济时代的到来，以人为中心的管理理念已经成为现代化企业管理的重要趋势，人更是成为企业管理的关键和主体因素。企业的工作离不开人，企业绝大部分关键人才的去留直接决定了企业的成败，21世纪以来，随着大量的外资企业带着充裕的资金和优厚的人才政策涌入国内市场，国有企业如何在复杂多变的环境中，留住优秀人才成为国有企业亟待解决的问题之一。
（二）职业生涯体系建设的必要性
职业生涯规划是个人制定职业目标，确定实现目标的手段不断发展的过程。职称生涯体系的焦点在于员工个人目标与组织体系的契合程度上，员工可以在组织的帮助下沿着一条已经确定的职业生涯道路，获得职业发展。如果员工职业生涯规划不能在组织内实现，那么这个员工迟早会离开组织，因此，组织应该为员工建立一条符合其职业生涯发展期待的体系通道，从而使双方的需要都得到满足。
（三）职业生涯体系建设的意义
实行职业生涯体系建设对于组织和个人的发展都具有十分重要的意义。对组织的重要性表现在，一是促进了员工与组织的共同发展；二是为组织培养了后备人才，特别是高级管理人才和高级技术人才；三是通过满足员工的发展需要，增强了员工对组织的承诺，有利于留住员工，特别是优秀员工。而对于员工的重要性在于，一方面员工通过参加职业生涯管理活动，可以更好的认识自己，为发挥自己的潜力奠定基础；另一方面可以让员工在活动中锻炼自己的能力，增强自身的竞争力，满足员工高层次需要，如尊重和自我实现的需要。
二、国有企业职业生涯体系存在的问题
（一）工作年限的问题
目前，在不少老派国有企业中论资排辈的现象仍然较为严重，工作年限是员工职业生涯发展的重要参考因素之一。这种体系有利于留住企业的忠实员工，但是却忽略了员工自身的工作业绩和突出贡献，不利于激励那些工作突出的年轻员工，工作年限成为年轻员工职业生涯发展的最大瓶颈。
（二）体系适用性的问题
国有企业用工形式多种多样，除了常见的正式员工以外，不少单位还有合同制、聘用制、劳务派遣制、劳务外包制员工，另外，在对于人员工作性质进行分类后，员工又可分为管理类、技术类、操作类等等。企业建立的职业生涯发展体系能否适用于各类员工，是使用同一套标准还是针对不同的员工使用不同的标准，这也是国有企业在制定职业生涯发展体系的难点问题之一。
（三）跨通道发展的问题
国有企业与其他企业相比，组织结构较为稳定，员工就业参加工作一般仍采取组织安排的方式，而且以大批量集中投入为主，难以考虑到员工的个性化需求和发展。员工岗位的调动往往伴随着职业生涯发展通道的变更，如何实现员工跨通道发展，畅通员工横向流动过程，做好职业生涯发展衔接也是职业生涯体系建设中必须考虑的问题。
三、国有企业职业生涯体系建设与研究
（一）职业生涯体系框架的搭建
员工职业生涯发展通道设置应结合公司人员结构实际分布情况，进行差异化设置。以制造型国企为例，根据员工工作性质的区别，可以搭建专业管理、市场营销、研发技术、工艺技术、支持技术、技能操作六大发展通道，另外，根据通道涵盖的职位范围，可以对每个通道设置不同的细分专业，明确对应职位体系职群或职种，并对每个专业设置差异化的职业生涯晋升标准。
（二）职业生涯发展等级的设置
职业生涯发展等级，也就是人才能力发展等级，应设置从1-X的若干等级，员工从低（X）到高（1）依据一定的标准逐级晋升。员工从进入公司开始，根据其学历区别（研究生、本科、非全日制本科等）以及劳动用工形式区别（正式、劳务、合同制等）以及工作经验的区别，设置差异化的初定等级，再根据其工作岗位性质确定其发展通道，这样就比较有效的解决了职业生涯体系适用性的问题，有利于激发各类人员工作积极性。
（三）跨通道转换机制的设置
针对企业经营管理人员，如职业经理人、管理专家等，不适用于专业技能人员的职业生涯发展体系，可单独为其设置经营管理晋升通道，同时设置行政管理通道与专业技能通道跨通道转换机制，经营管理人员与专业技术人员在一定等级上可以相互转换，转换后享受同等的等级待遇，有利于人才跨通道跨类别横向流动。
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（四）职业生涯发展考评维度设置
职业生涯发展考评维度设置应与公司人才导向相结合，以某大型国企为例，公司职业生涯发展考评维度分为四类，一是核心价值观，是指从企业的角度倡导员工该做什么，如责任、诚信、质量、成本、客户等；二是基本资质与必备知识，体现员工能做什么，如教育资质、经验背景、必备知识等；三是职业素养与专业技能，解决员工应如何去做；四是组织贡献与个人绩效，是员工工作业绩、成果的反应。根据四个维度的重要性，设置一定的否决项与加分项，员工只有在满足基本的否决项条件后才能参与晋升，根据加分项分数高低择优提拔。
（五）职业生涯等级分布比例的设置
设置职业生涯等级分布比例规则之前，公司应对各部门、各通道人才等级分布比例进行详细的调研，根据公司人才分布情况和人力资源战略规划方针对等级分布规则进行动态调整，进一步促进公司人才结构比例合理化、均匀化分布，为公司可持续发展保证强有效动力。
（六）职业生涯发展与薪酬的挂钩
薪酬晋升是留住优秀员工最简单、最直接的方式，公司薪酬福利体系是职业生涯发展体系有效运行的强力保障。员工职业生涯的晋升应与薪酬福利体系强挂钩，针对各通道、各等级设定差异化的薪酬初始值，达到一定的等级后享受额外的福利津贴待遇，只有提供合理的、有市场竞争力的薪酬待遇，才能最大程度激发员工工作积极性，引导员工职业生涯提升。
（七）职业生涯管理的反馈与评估
一个完整的员工职业生涯管理流程离不开及时的监督、反馈和评估。因此，在开展职业生涯评价的过程中，企业需要对其管理效果进行实时评估，评估分为过程评估和结果评估，一方面审视中间存在的问题并及时予以更正，从而确保职业生涯管理目标的实现，另一方面则是总结和积累经验，为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。职业生涯管理的反馈与评估应锁定在两个关键点上，一个是员工群体，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行为上发生了改变?员工的满意度是否增加?员工流失率是否发生变化?这些都是管理效果评估的重要指标；另一个关键点就是企业，企业的人才竞争力是否增强?企业原有的人力资源管理现状是否发生改变?只有及时地监控、反馈和评估，我们的职业生涯规划与管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。
四、结束语
面对经济全球化的趋势和国有企业人才流失严重的现状，特别是在人才聚集的新一线城市，我国我国有企业应在人力资源管理方面不断创新，职业生涯发展体系的建设与创新就是一个很好的方式。对员工而言，职业生涯发展可以帮助员工认识自我，激发自我潜能，让员工获得工作上的成就感。而对于企业而言，员工职业生涯的发展可以让企业获得更为优势的竞争资源，即人才优势与知识优势。因此，如何建立有效的职业生涯发展体系是国有企业需要长期研究的课题。
参考文献：
［1］人力资源和社会保障部人事考试中心.人力资源管理专业知识与实务.中国人事出版社.2020.
［2］姚裕群，张再生．职业生涯与管理．湖南师范大学出版社．2007．
［3］程社明．人生发展与职业生涯规划．团结出版社．2003．