中铁城建集团 湖南长沙 41000
摘要：随着中国经济的迅速崛起，中国的建筑行业也随之走出国门，国内各大建筑龙头企业纷纷加入到全球的基础建设之中，尤其是在习近平总书记提出了“一带一路”的重要思想，各个国内企业加入到了一带一路的建设中来，随着企业在国外的项目的日益增多，对海外项目管理的弊端也显现出来，存在很多项目管理中的问题。本文简要介绍了海外项目管理的侧重点以及项目在前期和中期需要注意的事项，海外项目与国内项目的管理存在本质上的差别，需要投入更多的人力和物力，在项目实施过程前需要做好项目的前期策划，在实施过程中要做好适合当地法律和规范的技术要求。以及在项目进程中要着重海外人才的培养。
关键词：海外项目；项目策划；技术标准；人才培养；策略
引言：海外项目的成与败主要取决于项目的前期策划。前期策划是重中之重，尤其是在近期新冠疫情的全球大爆发，更需要对项目进行策划。当前，国内的人工费一直在增长，项目在施工中要做好项目的属地化管理，目前，海外项目大多都是在经济不发达的国家，人工费要比国内低很多，属地化管理是项目是否盈利的关键。海外人才的培养，是企业在海外科持续发展的技术保障。
一、海外项目国内企业可能遇到的问题剖析
1、国外大环境恶劣。受疫情影响，主要国家市场经济受到严重打击，很多国家都暂停了大型基建项目，出现了对中国的不利舆论，中国政策性对外融资也受到影响。2020年 6月份美国国防部又将国内部分国企列入了中国军方关联企业，目前尚未明确具体制裁措施。总的说来，今年海外市场环境较为恶劣，而且这种状况将会持续很长一段时间。
2、国际投标缺乏经验，能力薄弱。大部分国企对于执行国内标准的项目投标问题不大，但是对于真正的国际投标不能适应，主要表现一是国际投标套用国内思维，报价文件不严密、不细致、不规范，材料设备标准、定价过高。二是成本估算不准确，不了解市场行情，过高估计风险，即使是在成熟的市场也没有做到。三是语言能力不足，往往不能正确理解招标文件和图纸，答疑也无法有效沟通。四是缺乏专业人员，安装、精装、公路、市政专业基本依靠分包商。
3、海外团队不适应市场要求。驻外机构普遍存在人员不足、专业不齐全、标准不熟悉、语言能力薄弱的问题，公司本部和海外业务部专业支持力量也不够，造成国外项目管理不能适应驻在国政府、市场、业主的管理要求，主要表现一是思维惯性，不考虑当地市场情况，不能有效整合资源，缺乏全局意识，照搬国内分包管理模式。二是沟通不利，开会讨论或文书来往时，既不能明白表达我方意图，也不能完全理解对方意图，造成误会，耽误时间。三是缺乏经验，工作不够细致，报送文书资料反复多次，格式或内容仍不能满足业主和监理要求。四是业务能力不足，对国外标准熟悉不够，对FIDIC条款理解不够，不能满足当地政府和业主的管理要求。
4、海外项目制度体系不健全。没有就海外项目制定成套的、可操作性较强的管理制度体系，目前大部分企业基本是在照搬国内管理制度，按照国内的管理思路监管，而某些重点工作反而疏于管理，对项目进展产生了不利影响。
5、海外项目管理人才缺乏。
随着业务规模扩大，海外业务部和南昌公司都面临人才缺乏的问题，主要是缺乏外语商务人才和专业工程师，法语、安装、精装饰、公路、市政、报价、合同管理、施工等方面的人才短缺尤为严重。
二、针对问题的应对策略
前期收集与工程项目信息，并对当地法律﹑传统宗教信仰﹑生活习惯﹑文化背景﹑原材料供应﹑交通运输﹑机械设备﹑当地劳动力情况等都要在先期考察中做到详尽﹑真实的调查，并做好调查报告，为工程可行性提供依据。
1.做好项目的前期策划，策划的主要类容有：
项目管理目标﹑项目管理模式﹑项目组织机构形式及项目经理的选拔和授权﹑总进度计划﹑资源管理策划（含管理人员进场、劳动力来源或者分 包商选择、物资采购、施工机械设备配置、办公及现场临建 等策划）﹑技术方案策划；财务、税务规划﹑重大风险应对方案策划﹑合同管理规划﹑成本管理规划；质量、职业健康与安全、环境管理规划；信息及沟通管理规划。项目考核管理规划。项目验收及缺陷责任管理规划。设计管理方案等。前期的策划体现项目的优劣势，所以起到决定性的作用。
2.做好境外机构的制度建设，根据所在国的实际情况，考虑当地的法律法规，制定适合当地的制度。制度的健全是保证生产生活的基本保证。也是项目正常有序开展的前提条件。应该抓紧制定配套管理制度并明确专职主管人员，完善海外管理体系。主要明确原则性要求，具体到每个项目，应该由主管人员和项目部根据所在国国情和项目实际情况制定细则，关键是要符合项目实际并具有可操作性，还要根据项目进展不断进行修正。
3.应当继续加强投标力量，逐步补充专业人员，对于暂时不能全部承担的投标工作，寻找有经验的境外咨询单位合作，咨询公司长期合作，效果比较良好。
4.做好宣传和人才引进工作，以长远眼光加强内部人才培养，不能只考虑管理费，短期内不能满足要求的，要放宽政策，从外部引进高端人才补足短板，带动自身业务的水平提高。
5.制定有效措施推进属地化工作，一是加强外语人才、劳务管理人才的引进和培养，放宽待遇政策；二是限制中国劳务和分包数量，通过激励措施鼓励驻外项目部整合当地资源；三是加强属地管理人员引进和培养，鼓励与属地咨询机构、会所、律所建立长期合作关系。四是加强对驻在国法律、行业惯例、技术标准的收集和学习。
6.做好关于国外项目施工的技术工作。很多海外项目采用的都是美标或者法标等国外标准，在工程施工前要组织专家技术组对图纸进行图纸会审，对存在的问题及时与项目管理机构沟通，并且做好必要的记录工作。
7.海外项目管理要做好项目的索赔工作，增加团队的索赔意识，尤其海外都采用的是FIDIC条款。要对FIDIC条款有较深的研究，并做好过程中的记录，以便为以后的索赔工作提供充足的证据。
结束语：海外项目与国内项目管理存在本质上的区别，也是在项目进程中不断总结的过程，海外项目建设已经是一种趋势，随着国内市场的逐步饱和，各大建筑企业都应该提前做好海外项目管理的工作。
结论：关于海外项目管理是个总结经验的过程，也是适应国际施工大环境的要求，海外项目的管理更注重细节的管理，海外项目的成败在于细节的管理，属地化的管理也是项目是否盈利的关键所在，各个企业需要制定系统的制度来支持海外项目，相信在习总书记的一带一路的环境下，更能为海外事业的做大做强，提供更多的机会，使中国的建筑企业走出去。