陈永卿 罗杰
中土集团南方建设发展有限公司，广东 珠海 519000
摘要：随着国家“一带一路”政策不断推向深入，越来越多的国内施工企业走向海外建筑市场。海外高速公路EPC项目施工条件复杂，所在国生产资料市场不发育，能否做好项目成本管控，对项目盈利起到至关重要的作用。
本文以承建的南亚某国高速公路EPC项目为例，阐述项目成本管控主要做法并收到的良好效果。
关键词：海外高速公路；EPC项目；成本控制
1 项目概况
本高速公路，设计时速120km/h，双向六车道，全线共分七个标段，我司承揽的五标段全长55km，合同额3.69亿美元，合同工期3年。主要施工内容为路基、路面、桥梁、交安智能、绿化景观、房建等工程。
2 成本管控主要做法
2.1 创新模式,联合管理显高效
1）明确分工，落实责任
海外EPC工程项目历来存在分包多、施工管理组织复杂的问题。项目伊始，集团公司作为整个工程的联合体中标人之一，确定对本集团负责实施的第五标段的施工管理由内部分包单位甲（下称单位甲）牵头、内部分包单位乙（下称单位乙）、内部设计院（下称单位丙）联合组建项目部，集团公司与联合体项目部明确分工如下：
集团公司负责宏观管控，负责大宗设备物资的国内集采管理；为项目部在办理各项报批等方面提供国内支持。联合体项目部代表集团公司作为管控主体，对项目的全过程管理负责。
2）联合管理，优势互补
联合体牵头单位甲，主要负责全标段路基、路面工程的施工；联合体成员单位乙，主要负责全标段构筑物施工；单位丙对接EPC总承包部的设计单位，完成设计优化工作。
联合体项目部由集团公司指导、单位甲牵头、单位乙及单位丙共同合作的新模式组建，突出发挥了各参建单位的优势，在本工程项目管理中取得了圆满成功。
2.2 超前策划，预控成本有实效
2.2.1优化设计，源头控制
作为EPC项目，设计阶段是整个工程中对费用影响最大的阶段。在保证项目达到使用功能的前提下按中标的投资限额进行设计，严格控制不合理的变更。项目部充分利用设计部（单位丙直派人员）专业优势，从项目勘察、设计、施工全过程，派遣专业工程师对设计结果现场验证，确保了设计方案的适用性和经济性，从根本上保证了设计优化得以实现。
主要优化成果如下：
（1）道路纵坡：通过缩短坡长、增大纵坡的方式节约土方，优化金额约400万美元；
（2）浸水路基：根据实际调查，对浸水路基段进行有效防护，并控制防护工程数量，节约投资330万美元；
（3）桥涵结构物：尽量减少桥梁长度或将桥梁优化为小型通道；在满足排水或通行的条件下，减少结构物数量与交角等等，优化金额约350万美元；
2.2.2方案优化，降本增效
项目以“技术经济”为控制成本的基础，从技术上优化施工方案，降低施工成本，具体如下：
（1）骨料基层和底基层施工，设计总厚度54cm，按照当地国规范，需五层摊铺，经过现场技术组织和试验论证，最后获得业主方的认可，采用三层摊铺，节约了设备的周转频次、人员及设备费用成本总计约210万美元，同时缩短了施工周期。
（2）受当地国宗教影响，法定假日较多，虽然劳工成本较低但工作效率低下，项目部通过引进新设备、新工艺减少其对总工期的影响，如高速公路新泽西护栏及路缘石施工，通过采用进口滑模机的现浇施工工艺代替了传统的预制安装工艺，不仅保证了质量、缩短了工期，更是节约40多万美元的成本。
2.2.3储备资源，节约成本
（1）本项目的碎石需求量约150万立方，但所在国地材资源非常匮乏，产量少、运距远，如等到施工时再采购，不仅会涨价，而且各标段同时使用，供应商供应必然存在问题，可能会对工期产生严重影响。为此，项目部超前谋划，物资人员赴实地考察调研，决定从500公里外运输碎石到工地储存，待材料价格上涨后，本项目的碎石储备工作已基本完成，仅碎石就为项目节约成本约300万美元。
（2）本项目的沥青需求量约3万吨，而当地沥青年产量为10多万吨，且质量不稳定，仅能保证当地市场需求，无法满足我标段使用，沥青采购成为一大难题。经项目部研究，确定由第三国进口沥青，考虑路途远、清关时间长，为确保路面施工的连续性，降低采购成本，项目部决定用便宜的散装沥青代替价格高的桶装沥青的采购方案，同时在现场加工安装一个2000吨的沥青储存罐，提前储备、防止断供，为项目节约成本约80万美元。
2.2.4财税策划，避险增收
项目所在国税制复杂，税收征管环境严格，税收制度不稳定。针对此形势，实行人员属地化管理，聘请本地专业财税人员，设置外账财务经理和税务专员，同时与本地声誉好又有经验的审计事务所合作，能提供全方位的税务服务，降低税务审计风险。本项目申请抵免的所得税约100万美元，实现了为公司降税增效的目标。
2.3 设备管理，改进创收见成效
海外自有机械设备管理一直是施工企业的重难点，传统的管理模式往往由于使用单位的过度使用和疏于保养，设备的故障率、报废率居高不下，普遍存在设备完好率低、设备投资回收期长等一系列问题。
本高速公路项目主要是机械化施工，设备需求量大，为避免出现上述设备管理存在的问题，决定采用“集团公司采购及租赁、项目部管理及维保、工区使用”的租赁管理模式，即项目部受集团公司委托负责管理设备、代收租赁费、成立设备维保中心和配件中心并负责设备的维修保养、工区是设备承租人；负责设备的使用、保管，缴纳设备租赁费。租赁费用由折旧费、大修费、管理费三部分组成，其中大修费、管理费由项目部从对工区收取的租赁费中按规定的费率计提，实行专款专用。
项目部制定了《项目机械设备管理办法》等文件。使用过程中采用信息化管理，利用二维码技术，动态管理施工机械设备。
为调动其工作积极性，降低设备故障率，项目部明确了针对使用单位和个人奖惩考核办法，包括对使用的设备进行单机油料核算，实行操作者的收入与设备技术状况、设备使用成本、操作技能和服务质量挂钩，项目部定期进行考核，节奖超罚。
项目施工三年，设备维保中心可靠保证了设备的运行状态良好，设备完好率达95%以上，设备成新率平均达到七成以上，为项目提前完工做出了巨大贡献。
3 取得效果
3.1 超前谋划，全面预控降成本
EPC设计施工总承包项目在设计阶段进行设计方案优化对降低成本能起到事半功倍的效果，本项目通过对路基土方工程、桥涵工程的设计优化取得了良好的经济效果，在源头起到了降本增效的作用。
在施工准备阶段，提前做好成本预控方案、编制责任成本预算、提出绩效管理考核目标，是项目成本控制的纲领性文件，对项目施工具有重要指导意义。
3.2 设备管理，改进制度创效益
本项目通过成立设备维保中心，全面负责使用单位的维修保养，建立对使用单位及维保人员、操作人员、单机设备使用成本的奖惩考核机制，最大限度地发挥了全员爱护设备、保护设备的主观能动性，有效提高了设备的完好率和利用率，不仅延长了设备的使用寿命，更是对项目的提取完工起到了决定性作用。
3.3 提前工期，降本又争荣
我标段通过制定施工计划，周、月、季、年度逐级考核落实。在整个施工周期内，我标段取得季度综合评比第一名两次、第二名四次次的殊荣。业主方提前竣工日期47天对我标段进行竣工预验收，本项目预计综合收益率达到16%。
4 结束语
海外高速公路EPC项目标准高、要求严、风险多、管理难度大。本项目通过狠抓设计优化、超前谋划成本预控方案、创新项目部及改进设备管理模式提高项目管理效率、设备利用率，缩短工期，降低成本，取得了良好的经济效益，同时也为国家“一带一路”建设做出了应有的贡献。
参考文献：
[1]郭维纲.国际工程EPC项目管理要点及对策.工程建设与设计,2020,(7).