景孙娟
山东核电有限公司 265116
摘要：核电项目作为大型复杂的综合性工程，由于其安全标准高、技术复杂、工程接口繁杂等特点，工程建设周期也相对较长，相应的合同周期也较长。作者从自身管理执行某核电项目长达十余年涉外合同的管理经验出发撰写此文，旨在为核电项目长周期合同的管理实践提供借鉴。
1、概况
长期合同并非是一个专门的法律术语，其作为法律问题由英美学者提出，但并没有一个精准的内涵界定。直至新修订的《国际商事合同通则》（以下简称“PICC”）在第 1.11 条中对其定义作出概括：长期合同是指在一段时间内履行的，通常涉及不同程度上交易的复杂性并且双方之间持续关系的合同。
核电是一种清洁能源。国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要指出，要安全稳妥推动沿海核电建设，建设一批多能互补的清洁能源基地,明确到2025年，核电运行装机容量达到7000万千瓦。2021年的《政府工作报告》也指出，要扎实做好碳达峰、碳中和各项工作，在确保安全的前提下积极有序发展核电，可见核电将迎来新的发展机遇期。
而核电项目作为大型复杂的综合性工程，由于其安全标准高、技术复杂、工程接口繁杂等特点，工程建设周期也相对较长。根据世界核能协会《世界核能绩效报告2016》中引用的数据，自从第一台民用核电机组建成以来的60年中已经有600台核电机组投入运行，建设周期平均为82.5个月（6.88年）。这个平均周期考虑了各国所有核电机组的建设周期，包括那些因特殊原因（如政治）长期延宕的核电机组。如果不计10%耗时最长的核电机组，平均建设周期为71.8个月。即使耗时最短的50%核电机组（300台）平均建设周期也需为55个月，即4.5年。
由于核电项目建设周期长，其涉及的主要合同，包括EPC总承包合同、建安合同或长周期设备采购合同的执行时间也相对较长，如何做好各类长周期合同的合同管理工作对保障核电项目工程建设阶段的顺利开展及后续生产运营将起到至关重要的作用。
2、长期合同管理建议
笔者作为某核电项目的合同管理人员，曾管理一份执行周期长达十余年的涉外长周期合同，该合同范围涉及设计、设备供货、项目管理、技术支持等各项工作，在该合同执行过程形成了一套较为细致和全面的管理制度，现予以总结以期为核电项目长周期合同的管理提供借鉴。
2.1建立完善的合同管理制度及较为稳定的合同管理组织机构
长周期合同管理是一个系统工程，只有在有效的管理制度下才能确保合同管理工作的正常有序进行。一般情况下核电厂都有合同管理相关程序，但针对接口多、涉及面广、执行处室多的长周期合同特别是EPC总承包合同，相对其他合同具有一定的特殊性，可考虑制定专门的程序予以管理。可以将长周期合同的一些特殊要求纳入管理程序中，通过内部程序的方式再次强化各合同执行人对合同约定的认识、约束人员的合同行为。
程序是规范合同管理工作的制度保障，而较为稳定的合同管理机构是合同管理有效开展的组织保障。可在专门的合同管理程序中设置好长周期合同执行职责分工，明确合同各领域的牵头处室和配合处室，避免后续合同执行过程中的扯皮推诿。
在完善的合同管理制度下按照“统一管理、分级负责、分专业审查、协同配合”的原则对长周期合同进行全过程、全范围的规范化管理。建议将参与前期合同谈判的人员纳入后期合同管理组织机构中，且无论合同商务管理还是技术管理人员均设置A、B角，避免因人员流动造成合同新接手人员短时间难以上手的情况。
2.2做好合同台账和文件管理
合同管理人员在项目初期就应建立好详细并完备的台账，根据合同特点和执行情况不断更新完善，并确保台账得到持续有效的维护和运行。只有基础工作做细做扎实，才会使工作效率和工作质量均得到大幅度提高。
对于具体问题建立专门文件夹，关于长期悬而未决的商务问题，在部门共享中建立专门文件夹，除内存技术证据、商务信函外，维护一份专题报告，按时间顺序列出过往事实及待采取的行动，有新信息进入时做到及时更新。
合同执行过程中产生的纪要、变更、重要信函等文件最好每年度进行归档移交，以免遗失。
2.3 注重对合同履约的监督管理及执行评价
合同签订只是相关工作的开始，而合同履行才是合同管理的重点，因此合同管理要从业主自身和承包方两方面入手，加大力度进行监督和管理。该项工作建议由合同商务管理处室牵头，对自身就是严格检查各个处室履行合同的情况，切实按照合同规定进行落实。对承包方就是与其加强沟通，了解相关情况，及时对存在争议的内容进行协商，及时发现问题并解决问题。
针对长周期合同的不同特点可重点选择不同的监督范围。如针对建安施工类长周期合同，可重点监督分包管理、工程量计量及签证、委托及变更、竣工验收、质保期缺陷处理、工作考核等内容；针对设备供货类长周期合同，可重点监督供货进度管理、分包管理、质量控制、验收管理、质保期缺陷处理等内容；针对服务类长周期合同，可重点监督进度管理、资质管理、人员管理、计量管理、成果验收、考核等内容。
合同执行评价主要是在日常监督管理的基础上通过定期报告的方式进行合同执行情况的总结与反馈。定期合同执行报告可分为季度执行报告和年度履约评估报告，合同商务管理人员定期对合同支付、变更/潜在变更、索赔/反索赔情况、双方合同履行情况、出现的问题及其他重大事项进行梳理并安排下一季度的主要工作。
通过合同执行监督和评价，可监督业主自身和承包商的合同履约情况，及时发现合同执行过程中的问题并予以纠正，提高合同执行质效。
2.4 建立沟通机制
沟通机制包括业主内部沟通及外部沟通机制（即业主与承包方的沟通机制）。业主内部沟通机制主要指技术执行处室向商务处室的日常反馈机制，可在上述提到的合同管理程序中加以规定；业主与承包方的沟通机制主要是指双方商务层面牵头组织的定期沟通（业务方面可采取日常沟通的模式）。业主与承包方的沟通机制可采用定期分级形式，在项目启动时加以明确，一般情况下建议每季度召开会议，对上季度合同执行情况进行梳理，讨论并决策重大问题的处理。分级主要是采取工作层、中级管理层、高层逐级上升的问题解决机制，确保各类问题在上交高层前工作层已充分沟通，使问题得到及时有效的解决。
2.5 做好过程结算
结算多用于工程施工类合同。所谓施工过程结算，是指在工程项目实施过程中，发承包双方依据施工合同，对约定结算周期（时间或季度节点）内完成的工作内容（包括现场签证、工程变更、索赔等）开展工程价款计算、调整、确认及支付等的活动。2016年1月，在《国务院办公厅关于全面智力拖欠农民工工资问题的意见》中，首次明确提出在工程建设领域全面推行施工过程结算。2021年年初国务院常务会议明确要求在工程建设领域全面推行过程结算，住建部发布的《工程造价改革工作方案》也明确提出全面推行施工过程价款结算和支付。相较于竣工结算，推行施工过程结算能够有效实现工程造价动态控制、规范施工合同管理、有效解决竣工结算阶段争议分歧多、结算期限厂、竣工结算难等问题，也可节省审计成本、防止拖欠农民工工资和工程款问题、提高建设项目管理水平。
做好过程结算的前提是在合同条款中明确施工过程结算的原则，约定结算周期、计量计价方法以及价款支付程序、时间、比例、与其支付处理等内容；约定人工材料价差、合同价款调整、漏项、增减和结算周期内现场签证、工程变更、索赔等，以规范施工合同管理，加强履约控制，使项目业主及承包方重视事前控制，避免产生纠纷。
2.6做好政策风险识别
长周期合同执行时间较长，期间由于国内国外政策的调整可能会引起一系列合同变更。因此，对于此类合同，法务及商务人员应保持较高的敏感度，加强对于国内有关政策的持续跟踪及研究，同时，在适当时候寻求外部资源，例如专业律所的帮助，尽最大可能规避政策风险，避免可能发生的损失。
3、结语
我国的核电项目建设正在进入一个持续高峰期，科学合理的合同管理尤其是对重要长周期合同的过程管控决定着核电建设项目的成果好坏与效率高低，对核电项目建造具有相当大的意义，因此需要引起足够的重视并在合同执行过程中持续总结经验并不断改进。
参考文献:
朱强/陶丽,论《国际商事合同通则》对长期合同的调整，国际商务研究，2019年第2期；
司道林，浅谈建设工程项目施工过程结算，中国工程咨询，2020年第11期。