郭志华1 陈银凯2 刘浩2 郑登龙2
1.国网青海省电力公司营销部 青海 西宁 810000 ；2.河南许继仪表有限公司 河南 许昌 461000
Research and Practice on Digital Transformation of Energy Enterprises
Guozhihua1 chenyinkai2 liuhao2 zhendenglong2
1.Marketing Service Center of qinghai Electric Power Company
xilin 810000 ；2.henan xj metering co.,led xuchang 461000
摘要：打造工业互联网平台，实现智能制造的核心就是实现数字化转型，文章以河南许继仪表有限公司为个案，结合企业中存在的问题，从意识、文化、组织、方法、模式五个方面祥细论述了能源企业数字化转型中的具体内容、思想、模式及流程。为能源企业数字化转型提供了思路和方法。
关键词：数字化 转型 平台 模式
Abstract: The core of building an industrial Internet platform and realizing intelligent manufacturing is to realize digital transformation. The article takes XJ Metering Co., Ltd. as a case, combined with the problems in the enterprise, from five aspects of consciousness, culture, organization, methods, and models. Discussed the specific content, thought, mode and process of the digital transformation of energy enterprises. It provides ideas and methods for the digital transformation of energy enterprises.
Keywords: digitalization transformation platform mode
1,引言
智能制造是“中国制造2025”的主攻方向，工业互联网作为实现智能制造的重要抓手，是新一代信息通信技术与现代工业技术深度融合的产物，是制造业数字化、网络化、智能化的重要载体。工业互联网平台是联接制造、研发设计、物流、客户、供应链、双创平台等事物，实现“全联接”的基础，也是实现“制造+平台+服务”转型升级的重要支撑。加快发展工业互联网平台，不仅是各国顺应产业发展大势，抢占产业未来制高点的战略选择，也是我国加快制造强国和网络强国建设，推动制造业质量变革、效率变革和动力变革，实现经济高质量发展的客观要求。
智能工厂建设也好，工业互联网平台建设也好，其核心内容是数据化，数据是核心。企业的转型升级也就是数字化转型。
2，数字化转型现状
当前，能源电力装备制造行业具有产品丰富，生产线和检测线多样，多源复杂信息系统且控制方式复杂等特点。能源电力装备制造行业信息化覆盖率低、自动化程度偏低，流程标准不统一，且现场网络基础设施条件较差，信号干扰广泛存在，导致设备生产质量和成本不能得到有效控制。当前能源电力装备自动化生产线多为半自动化生产线，充电桩、开关柜、变压器等能源电力装备产品的装配过程仍以大量人力劳动为主。
数字化转型亟待解决的主要问题如下：
2.1、车间精益生产管控能力薄弱
当前，能源电力装备生产线存在设备智能化低、物流自动化程度低、生产管控能力薄弱等问题。无法实现对智能电表生产所使用的生产装备、仪表仪器、传感器、设备运行状态等数据的全面采集。各部门之间缺乏信息整合，无法对生产订单进行有效排产和跟踪。急需优化各生产部门的业务流程，建立生产管控平台，实现车间资源优化调度，提高企业对车间的生产管控能力。
2.2、产业链资源难以快速有效整合
供应链企业拥有各自独立的信息化系统，系统之间没有集成，用户需求、配套资源、库存信息存在信息孤岛和延时交互情况。如由于缺乏有效的物料批次管理手段，在发生物料质量问题时，无法确定问题物料的分布，无法确定现场运行的智能电表是否包含问题物料，只能全面覆盖的依靠售后解决，给生产企业造成大量人力、物力浪费，对产品用户留下不好印象。
2.3、制造型向服务型升级缺少抓手
当前大多数能源电力装备制造企业仍是以制造型为主的企业，在“智能制造”国家战略工程的快速推进下，大多数企业对于如何通过智能制造的实施来推进企业转型升级感到茫然。随着工业互联网平台的应用实施，将形成以工业互联网平台为核心的资源价值体系，开展更多面向客户需求的价值增值服务，这将成为许继仪表从制造型向服务型转型升级的重要抓手。
3，数字化转型转什么？
针对能源企业的现状和存在的问题，能源型企业在数字化转型过程中，从转意识，转组织、转文化、转方法、转模式五个方面进行转变。
3.1转意识:数字化转型本质上是业务转型，首先是转领导观念，领导的转型战略定力决定成败。CIO作为企业数字化转型的推动者和执行者，决不能排斥数字化转型，要跟上时代的步伐，适应企业转型升级和创新发展的需要，就要转变意识，企业即IT，企业即创新，创业即生态，领导必须下定决心，实现数字化转型，打造扁平化组织，实施数字化战略，提高新运营模式能力。
3.2转组织:构建专门的数字化组织，明确四大主题，即责任主体，任务目标，考核机制，协作流程。通过消除结构障碍，加强信息透明，授权各级员工，打造蜂窝式小微组织，实施微管理，鼓励绩效精神，合作开放生态的方式激活组织，高效跨部门决策。组织转型图如下
图一，数字化组织结构图
3.3转文化：文化是数字化转型的基因，主要有变革文化、创新文化、数字文化，以文化为支撑，以客户为中心，以创造客户体验为目标，一切都是业务，一切为了业务。河南许继仪表有限公司在转文化的实践中，重新界定价值文化，以前每个部门都强调价值创造，以部门为中心，每个部门都想把自己做强。
许继仪表在数字化转型的过程中，在开展数字化转型的同时，打破部门间界限，强调“大平台支撑精兵作战”，强调每个人从平台中拿什么？并能反哺到平台里去。
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图二 文化转型图
考核机制调整。从主管考核的PBC，到周边评价的OKR；评价从自己创造多少价值，转向为他人提供服务及利用他人服务创造价值。
3.4转方法：不断丰富和完善，驱动业务改进和模式创新，实现对象数字化，流程数字化、规则数字化。
图三、数字化运营新模式
业务对象：在数字世界中建立物理对象的数字映射，变“记录”为数据，数据由离散到集成。持续丰富数据的全方位信息，“数据驱”构建数据分析和算法能力，提升整体运营水平。
业务活动：业务活动，由线下转到线下，优化或重构线上的流程。“ 作业与协调融合”，提升端到端业务效率和用户体验。
业务规则：“从业务游离于系统外”转变为“规则系统化并固化到系统中”。并且基于规则自动判断执行，实现海量的“确定性业务”自动化处理。
3.5转模式：实现数字化作战模式内外协同，即大平台支撑精兵作战的模式，企业内建立业务中台，一切为了业务，一切都是业务，形成大平台支撑精兵作战，实现生意简单高效，提高客户、合作伙伴及供应商的体验。如图三所示。
4，结束语
许继仪表的实践经验表明，能源企业的数字化转型之路，从领导人转变意识入手，通过文化创新，植入改善、求精、反省、拼搏的文化基因，炼组织整体能力，全面提升队伍素质，提升员工的专业能力和团队协作能力，创新业务模式，建立符合仪表特色的客户导向的组织模式，以客户为中心，使客户价值需求能够快速得到满足，建立精简、高效以流程为管理对象的组织机构，打破部门间约束，使人、财、物、信息得到高效利用，逐步建立以运营为主体，市场为源动力，技术为驱动力的一体化运行组织体系。