刘 杰
新华人寿保险股份有限公司杭州中心支公司 浙江杭州 310000
摘要：本文在分析当今大环境下寿险公司队伍发展从快速扩张转向质量提升必要性的基础上,从实际经营管理角度出发，就认知管理、制度引领、体系建设三个方面对如何建设高产能、高绩效、高留存率的销售队伍，进而引领业务高质量可持续发展进行了探讨。
关键词：寿险公司 队伍建设 高质量发展 经营管理
随着当今社会物质文明和精神文明的不断发展，人们的风险意识不断提高，对保险的认知水平与时俱进，保险行业的市场开发空间不断延伸。与此同时，国家对保险社会保障作用的高度重视与所匹配的各项政策扶持，也让行业进入高速发展的窗口期。在此背景下，从多方面对保险行业销售队伍的综合素质提升提出了进一步需求。
首先，高质量队伍建设是响应国家关于推动经济“高质量发展”的号召。党的十九大报告指出,“我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段,正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期”,党的“十四五”规划报告中明确提出“高质量发展”、“新发展格局”等重要概念，进一步指明了我国经济所处的形势以及未来的发展目标。站在这一历史发展的新起点，寿险公司也应全面认识和深刻把握新发展阶段赋予保险行业更高层面的使命与责任，以更高素质的团队带动更高质量、更可持续的发展，为新时期全民社会保障水平提升贡献更大的力量。
其次，高质量团队建设是为了匹配行业从快速扩张期转向质量提升期转型的现状。2015年保险代理人制度放开，代理人群体迅速壮大，但这两年已然停滞，队伍扩张的黄金时代已经过去了。根据中国银保监会数据，2919年，保险营销员数量突破了900万大关，达到了912万，但人力规模增速明显放缓，人口红利时代结束，我国保险市场已从数量增长向质量增长转变，现在市场需要聚焦优质人才，并以提升能力的体系建设作为团队可持续发展的保障。
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当下，80、90后已成长为家庭的中坚力量，开始有了合理配置保险理财规划的需求，正逐步成为保险市场的主流消费人群。且他们具备更高的教育水平及风险意识，有一定的保险观念和产品认知，其专业性甚至可能高于部分保险营销员。同时，高净值客户人群的增加也对金融保险服务提出了更专业、更个性化的需求。因此，未来我们要吸引优质的新人进入保险行业，并不断提升销售队伍综合素质，以大量专业化寿险营销员去匹配当今社会多样化的保险需求者。
综上所述，建立一支训练有素，高产能、高绩效、高留存率的销售队伍，以核心人力持续成长驱动业务可持续增长，势必成为寿险公司经营发展的长期战略。如何建立一支这样的团队？本文将从认知管理、制度引领、体系建设三方面做一定探讨。
一、认知管理，以价值观与企业文化把握“人心”
（一）统一主管认知，提升团队长能力
一是线上平台管理。通过每日线上信息交流等方式，谈认知、谈案例，帮助主管层级梳理一天的工作；二是会议平台经营。每月召开三场主管会，通过典范分享、专题培训等方式，提升主管能力；三是关键人物定时沟通，从大团队长层面自上而下统一认知。
以上三个举措都有一个相同的目的：心法大于技法，改变认知，统一思想，按规律办事，深耕自主经营，减少关键时刻沟通成本。统一主管的人心，就能打造一支能力强、信念坚定、执行力彻底的队伍。只要主管的思想和精力都花在正确的事情上，紧跟公司的计划和节奏，一定能助力团队更好更健康的发展。
（二）用世界性荣誉引领绩优队伍持续成长
建立绩优文化，以世界性的荣誉（国际龙奖IDA）引领绩优队伍的成长。一是意愿启动，推动团队参与IDA会议、召开专项启动会、冲刺会；二是专属荣誉营造，为IDA会员制作电子荣誉展示墙，提供专属工位，刊登主流报刊，举办IDA之夜等，让IDA表彰成为公司最高的荣誉殿堂；三是制定专属方案，为IDA达成人员定制激励方案。
世界性的荣誉通过平台的搭建，让每个达成过这项荣誉的人建立起对荣誉的信仰，促使他视荣誉为生命，鞭策自身持续努力，让IDA会员们不仅愿意参加这类活动，并且在活动的过程中认真学习听讲，培训后还将知识点加以整理，传承给团队成员，将IDA舞台上大团队所分享的专业技能、行业修为、个人价值观、保险信仰及团队建设的格局等融会贯通地运用到日常工作之中，使自身和团队的能力得到持续提升。
（三）以一流的内勤团队支撑世界级外勤队伍
管理大师彼得·德鲁克曾经说过： “建设组织的一条核心主线，就是要打造自己的干部队伍。” 内勤成长，内外协作，才能驱动团队可持续健康发展。
杨国安教授在《组织能力杨三角》一书中提到，组织能力是由员工治理（容不容许）、员工能力（会不会做）、员工思维（愿不愿意）三大支柱组成。可见，要从打造组织能力的三大支柱看干部队伍建设，完善架构、提升能力、培养思维。
在完善架构方面，一是要坚持高标准招募实现人才升级。特别是对于培养不了的特质，只能从源头上提升招聘标准加以解决，用形象好、气质佳、素质高的内勤员工来匹配未来年轻化、专业化的销售队伍；二是要圈定潜力员工重点关注。针对有潜力的新人、未来的骨干人员进行阶段性的座谈和一对一面谈；三是要全渠道人才打通拓宽视角。不论是渠道之间，还是城区和郊县之间，或者是前线和后援之间的人才都要流通式培养；四是完善班子建设，授权担责；五是要设立部门AB角干部。
在提升能力方面，一是要搭建平台、固化会培。固化干部会，固化组训会，组织不断学习和传承优秀；二是以战养兵、锻造锤炼。给予年轻人晋升发展的机会。人是经历的产物，成长最快的方式是给他机会挑起独立的担子，带队伍打胜仗；三是下课回炉、轮岗训练。人才是折腾出来的，有计划地回炉、盘活人才；四是导师制，带人又带心。分岗位进行规划指引、专业辅导，关怀支持等配合；五是明晰评价体系、深化双序列发展。建立员工评价考评体系，量化标准，给予员工双序列发展空间。
在培养思维方面，重点抓三方面。一是渗透高标准高绩效的公司文化。越来越年轻化、专业化的外勤队伍需要匹配更高标准的内勤干部；二是树立竞争、激励、淘汰的价值观。所在一个团队业绩好并不能完全体现出一个人的个人能力，一位优秀的管理干部必须要多方历练；三是确立绩效考核体系为核心的制度标准。工作成绩的最好证明就是交出绩效，用绩效说话。
二、制度引领，以明确标准打造高素质团队
一是以制度确保高标准选材。选材大于培养，要坚持增员选材高标准，才能改善队伍基因。不要惧怕提高标准，也不用担心高标准会将人吓走，优秀的人更愿意接受挑战，他们会被高标准吸引而来。对过往新人进行大数据分析进而框定标准，设立优才模型并严格对照，以最大程度地保证网罗进优秀增员；
二是以制度确保会培效果。对于会议和培训的出勤进行严加管控，夯实基础管理，同时做好后续落地追踪，确保效果；
三是以制度规范活动管理。对于客户经营和组织发展活动量实施数目字管理。同时明确风控红线，尊重行业规则，提升业务品质。
四是以制度提升绩效达成。对于业绩和增员目标达成的绝对值和相对率、达成时间等进行明确奖惩考核，并提倡节奏前置，率先垂范。
三、体系建设，分层次固化经营平台
一是绩优平台建设。要聚焦荣誉，根据不同层次的需求匹配不同的激励政策、会议体系、客户经营、荣誉体系以及销售流程。不仅需要分层建设，更需不断固化，即固化人群、固化时间、固化目标，固化一切可固化的，让好的想法变成习惯。
二是培养平台建设。要培养新人的销售文化、保险的信仰和价值观，继而将新人培养成绩优、绩优培养出讲师。依靠新人生产线，通过从岗前到晋升的一系列培训提升新人能力；然后将绩优培养成业务能力卓越的主管，依靠主管生产线，通过对其产品、业务、管理等综合素质的培养为绩优赋能；最后将绩优培养成优秀讲师，依靠讲师生产线，通过各类理论及实战平台提升其讲授能力。
三是活动经营平台建设。寿险营销管理的根本在于活动量管理；活动量管理的根本在于获取准客户。名单是一切的源头，只有充分积累名单，才能通过转介绍形成源源不断的客户供应链。而要做到活动平台的真正落地，离不开功能组的建设，要将营业部自主经营的功能组落地细化，并不断完善。
管理者需要注重体系建设，没有平台搭建和系统化的运作，并且确保执行，组织能力的提升是难以实现的。当组织不断发展，管理团队单纯依靠感情、靠个人领导力是不够的，必须依靠制度规范、平台搭建和体系完善，同时用文化愿景和价值观来引领，让每一个来到组织内的普通人，都可以成为不平凡的人。
后疫情时代已然到来，未来匹配新一代市场的寿险公司团队必然具有“可大”、“可强”、“可久”、“可敬”四大特质，在高质量前提下兼具规模，以绩优体系建设为核心竞争力，以品质提升实现健康发展，以高素质赢得市场认可，最终实现高质量可持续发展。
作者简介：刘杰（1982年10月出生）、男、籍贯（浙江绍兴）、浙江大学本科毕业、现任新华人寿保险股份有限公司杭州中心支公司总经理职务，研究方向（人寿险经营管理）。