康佳 王穆青
国网电动汽车（山西）服务有限公司 030000
摘要：随着我国电动汽车的快速发展和普及，充电桩产业也迅速发展，市场上的充电桩制造商越来越多，市场竞争变得越来越激烈，出色的充电桩运维服务已成为企业新的竞争点。本文的研究目标是充电桩制造商X公司的运维管理，并深入分析与之相关的问题，提出运维模式及ERP系统优化建议。
关键词：充电桩现状调查；汽车充电设备；运维
随着经济社会的飞速发展，人们的生活水平不断提高，汽车已成为人们日常生活中的必需品。根据国家统计局数据，截止2020年底，私家车数量为2.24亿辆，比2019年底增加了1,905万辆。随着汽车数量的增长，对石油燃料的消费需求不断增加，加重了城市环境污染。在该背景下，世界各国都在寻求既节能又环保的解决方案，纯电动汽车的出现引起了全球的关注和重视。与传统的燃料汽车相比，纯电动汽车不会排放废气，而且不再严重依赖石油资源，这些优势推动了全球电动汽车的发展。为了提高我国汽车工业的竞争力和发展水平，政府将新能源汽车纳入了战略发展行业，进行重点支持和培育。根据交通管理部的数据，到2020年6月，全国新能源汽车的数量达到344万辆，占汽车总数的1.37％。与2019年同期相比，增加了145万辆汽车，增长了72.85％，其中纯电动汽车数量为281万辆，占新能源汽车总数的81.74％。
一、X公司充电桩运维的现状分析
（一）运维业务需求下发流程
X公司当前的运维业务流程是：当客户需要现场服务时，通过电话或微信联系销售人员，销售人员确认客户的服务要求后，将“项目服务订单”的电子版本发送给市场业务专员，市场专员登录到客户关系管理系统（CRM系统）中，并在确认了相关信息之后，将“项目服务订单”输入CRM系统，导出纸质版本，签名并发送运维经理，运维经理在“项目服务订单”文件上签名以进行确认，并且必须在工作日下午4:30之前归还贸易专员；市场贸易专员将扫描已签名的“项目服务订单”和PDF文件并将其发送给运维首席执行官；接收到该文件后，运维首席执行官将文件上传到该部门的QQ组，每个区域经理以及运维人员在找到与之相关的服务订单后，将其下载进行查看；运维人员在现场执行服务时，还需要在运维部门的数据平台上创建工作订单，输入项目信息、服务内容、失败原因以及其他现场服务信息，并提交区域经理的审查和批准，并且运维人员必须要求客户填写“售后服务单”作为该现场服务的佐证材料。
（二）运维业务模式现状
X公司目前已在全国25个省的100多个城市投放了充电桩产品。 当客户要求服务时，运维人员从公司所在地出发，前往不同地点完成工作。尽管已划分了服务区域，但每个服务区域仍负责S省地区以外6至8个省的运维。
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表1-1显示了X公司充电桩业务最近三年的运营统计信息（注意：此数据是业务部门统计信息，差旅成本、人员成本不包括在内）。2019年，X公司的合同额和毛利率均呈下降趋势，合同金额比2018年减少8260.8万元，下降22.42％；毛利润较2018年减少6793.56万元，减少53.04％。从采访中我们了解到，X公司运营压力正在增加，主要原因是越来越多的公司进入充电桩行业，市场竞争日益加剧。根据国家电网电子商务平台的招标信息，有多达86家公司申请了2018年招标，最终有30家公司中标；其次，充电产品的同质性很严重，充电桩产品的进入壁垒低，技术含量低；再次，在合同规模和毛利润都减少的情况下，差旅和运维成本始终保持在较高水平。按照40名运维员工的计算，2019年人均差旅费为8.91万元，总差旅费占毛利的5.92％，平均差旅费为248元/天。
二、X公司充电桩运维调查
调查以两种方式进行：物理问卷调查和在线调查。物理调查表按部门统一分发收集，共分发40份调查表，收集40份调查表，所有调查表均为有效调查表。总共分发了147份在线问卷，包括136份有效问卷和11份无效问卷。调查共发出187份问卷，176份有效问卷和11份无效问卷。
调查显示，参与调查的运维员工中有53％表示对当前工作的平均满意度一般，20％表示满意所担任的职务，25％表示明显不满意。
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调查结果表明，运维人员工作的主要特点是出差次数较多，大多数人每月出差15-20天，甚至25％的运维人员出差25-30天。 一方面，太多的差旅可能是运维人员的工作满意度差的一个因素，另一方面，太多差旅的必然导致公司承担很高的差旅费用。
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业务流程合理性调查的结果表明，有87％的受访者认为流程的合理性低于预期。
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根据调查结果，备件整体上可以满足运维的正常需求，但是领用慢的比例也较高， 这表明公司的备件还有改进和优化的空间。
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根据对运维员工的职业发展的满意度调查结果，有76％的员工表达对他们的专业发展不满意。 运维人员的主要工作是在现场进行维护工作，技术要求不是很高，没有太大的提升余地。
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三、X公司运维存在的问题
（1）业务执行过程复杂且效率低下
通过分析可以发现，X公司的运维业务存在一些问题：首先，接收和传输用户需求信息过程中容易造成错误和遗漏；其次，在发布运维单时，反复进行确认，审批过程不完整、不透明，文件流通不畅；第三，执行订单的过程很复杂，运维人员在QQ组中收到服务订单后，必须自己在数据平台中填写和查看订单，并且需要各种软件来完成服务订单，这大大增加了运维人员的工作量。
（2）单一运维业务模式，管理成本高
X公司采用传统的服务模式。基本过程是接收工单→差旅→现场服务→结束。少量的运维人员在全国范围内提供运维服务，最初几年，由于X公司的业务较少，主要集中S省及周边地区，这种模式的弊端并不明显。随着X公司的业务在全国范围内发展，传统运维模式的弊端逐渐显现出来：首先，产生了高昂的差旅成本；其次，大量时间消耗在旅途中，现场实际服务时间占比很小，运维服务效率低。
（3）产品稳定性差，增加了运维成本
除单一的运维模式外，X公司运维成本较高的另一个原因是该公司产品稳定性差，由于软件错误、产品设计缺陷、所购买组件的质量问题等，导致设备不稳定，不仅降低了客户对公司产品的认可度，而且因问题组件批量更换，产生高昂的更换成本。
（4）ERP系统价值未得到充分体现
X公司当前的ERP系统仍然存在很多问题。一是用户界面薄弱，作为信息管理系统，系统的易用性和便利性对于使用它的用户尤为重要，X公司的ERP系统缺乏友好的界面支持：数据输入界面很呆板、没有批量输入功能、数据查询不完善、数据挖掘过程繁琐、系统设计逻辑混乱、各种操作之间没有因果关系。二是ERP业务系统的应用范围很窄。对于企业ERP系统，其业务范围应涵盖企业运营和管理的各个方面，而 X公司的ERP系统目前仅覆盖公司业务流程的40％，其他业务仍然在不同的系统中实现，这很容易成为业务系统的孤岛，难以实现统一的平台管理。三是尚未建立备件仓库。在对ERP系统设计进行初步研究时，运维部门建议建立备件仓库以加强管理，但最终没有被接受。
四、X公司运维业务管理的优化对策
（一）重新设计运维相关的业务流程
（1）业务重建的目的。X公司运维过程中的问题集中在授权和责任不明确，流通环节多以及执行平台不一致。在优化过程中，应该从运维业务执行过程开始，统筹与业务相关的流程，以简化和改善业务流程。
（2）梳理运维业务流程并分析需求。一方面，了解哪些参与者参与了整个运维业务流程，向参与者了解有关流程优化的需求。另一方面，通过分析主要业务流程，了解流程中的多余参与者以及流程中不合理的流程节点。
（3）提出初步的优化计划。依靠前期分析，提出清晰可行的优化计划，并创建可视化的优化流程图。
首先，分析每个部门的职责并定义工作分配。改善原过程中多个部门可能会收到客户服务要求的情况。显然，客户服务需求接收部门是销售部门，每个销售人员都应清楚自己对客户的责任，在收到客户的服务请求后，及时评估客户的需求信息，并形成准确的服务请求，销售经理负责检查服务请求的准确性和合理性。
第二，减少参与流程的人员，缩短审批流程。运维管理员从批准流程中删除，从而在原始流程中减少了从市场交易员到运维业务管理员到运维业务主管的流程，并且文档传递流程被替换为平台信息后，系统会自动确定其所属的区域，并将文档发送给对应的服务区域主管。
第三，统一工作平台，实现工作流程的完整性。原始业务流程中的多平台和多程序功能经过结构化和验证，集成到统一管理平台中。运维人员不再需多次批准、多次输入、重复流程等，、减少了运维人员的多余工作，并提高运维效率。
（二）运维创新业务模式
自公司成立以来，X公司的运维业务模式已经运行了近20年，无法适应当今市场快速高效的运维要求，因此有必要优化当前运维业务模式。首先，对以前的运维数据进行筛选，分析多年来的运维业务情况，总结业务特点：新项目启动重点在哪些月份、运维重点在哪些月份、哪些地区有大量的设备，针对不同类型的业务使用不同的业务模型。
一是保留传统运维模式。S省地区一直是X公司运维的主要地区之一，拥有众多的充电设施，客户主要是大型企业，例如公交公司和客运站，设备利用率高，设备工作要求高，到X公司的距离相对短，往返成本低。对于这些区域，仍然采用传统的运维业务模型，主要优势是拥有熟练的运维人员，可确保业务效率和安全性。
二是采用业务外包运维模式。近年来，X公司在上海、浙江、广州等地的增长速度较快。该地区的特点是设备数量多和使用率高，集中在几个大型充电站中。对于该类区域，可采用业务外包运维模式，将运维业务外包给本地合格的公司，由外包公司提供人员和所需的设备，X公司的业务骨干向外包公司提供技术支持。采用外包业务模型的优势在于，它可以快速有效地响应运维需求，显着减少运维人员到场所需的时间，并可辐射周围区域。
第三是与电力运维单位联合开展本地运维。除以上两种业务情况外，X公司在辽宁，湖北，湖南，山西，河南等地的业务特点是设备数量众多，但布局较为分散，使用率、故障率较低，故障通过手动重启即可解决，确保日常运维即可。当前，有许多农电工在各个城镇从事电力设施运维，他们的日常工作包括修理供电过程中的小故障，他们很灵活，工资按次计算，每次支付30到50元，采用本地运维模式，可提升故障处理效率并大幅降低运维成本。
得益于运维模式的创新以及多种运维模式的运用，X公司的运维部门实现了人员结构的调整，减少了低水平的服务，使运维人员保持高效工作，通过提升业务水平和业务管理为重点的工作转型，有助于运维人员的职业发展。
（三）降低运维成本
近年来，客户对产品稳定性和运维及时性要求不断提高，需企业不断提升故障分析处理能力。
首先，运维部门组织整理三年来所有运维部门的故障数据，对故障类型进行分类，区分程序缺陷、组件故障和行业标准更新。其次，对接采购部门，核实需要大量更换的各种组件的价格，并确定供应商是否可以提供免费的更新服务。第三，根据先前的数据分析和对接结果，针对不同的故障开发不同的维护方法。第四，增强远程更新产品程序的功能，增加此功能后，运维人员可以在公司内部更新产品程序，从而避免了人员出差。
（四）促进ERP系统和信息管理的使用
随着信息技术的不断发展和发展，诸如物联网和大数据之类的各种新兴信息技术被广泛使用，使用信息管理方法已成为许多公司提升管理水平的方法。 ERP系统是集财务、采购、生产和销售等功能的综合应用软件。集成智能运维平台于公司的ERP系统中，创建一个全面的信息管理平台，以优化运维相关的各种任务的信息管理流程。
首先，加深对ERP系统的了解。曾经有人在采访运维人员时提到ERP系统，大多数运维人员都认为ERP系统相当于大型库存管理软件，但这只是ERP系统的功能之一，实际上，ERP系统不仅是一个功能非常强大的应用软件系统，更重要的是，ERP系统本身包含了现代企业管理中的思想和管理模式。在运维活动中使用了ERP系统，有助于实现运维业务的流程化，数据管理的计算机化，工作进度的可视化以及智能数据统计。因此，在运维业务中推广ERP系统的重要部分是加深对业务人员对ERP的理解，使他们知道ERP系统可以在运维业务中做什么。
其次，优化ERP系统的运行。大多数运维人员在现场工作，无法使用计算机来操作系统，因此，优化ERP系统的易用性和发展移动终端是促进ERP系统使用的重要环节，运维部门应与ERP系统部门讨论运维人员的需求，收集各种优化建议，并结合经过优化和重新设计的运维业务流程，向ERP项目团队提出系统运行功能的优化建议，使运维人员可以在其手机上操作ERP系统，以执行日常必不可少的功能，例如接受工作单、购买备件、输入故障信息等工作。
第三，使用ERP系统管理备件库存。随着X公司充电桩的数量不断增加，产品模型越来越多，迫切需要创建一个专用于运维的备件仓库。一是建立专用的O＆M备件库，该库不与生产组件一起管理，避免因O＆M库存消耗影响运维效率。二是通过ERP系统执行整个零件运维管理流程，建立初始库存数据，并使用物料编号作为按需区分的标识符，这有助于计算运维成本。三是通过管理ERP系统，智能分析某种类型的组件进出仓库的频率并发布采购提醒，实现库存的动态调整，避免较高的库存占用成本。
参考文献
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