刘佳琦
江苏舜天股份有限公司
摘要：企业实践发展中对平台的要求日益突出，通过高潜人才培养助力平台建设是HR人员的重要课题，本文以所在外贸企业为例，介绍相关项目开展的分析思路和行动步骤，以期对企业人才培养项目的设计和实践有所裨益。
关键词：平台建设； 高潜人才； 项目管理
一、贸易企业平台建设的背景
自2004年中国加入WTO后，外贸企业进入充分市场竞争时代，在巨大的市场压力下，经历了艰难的转型。由单纯的来单加工，向纵向一体化延伸，上游建立自有工厂和生产基地，下游尝试设计研发能力和自有品牌建设；由以国家规定的相关产品。向多元化产品结构，甚至通过投资进行跨产业并购。大部分主业仍坚守在外贸领域的企业围绕长期经营的产品，如服装、五金工具等，充分发挥多年积累的人才优势、客户资源优势和企业的资信、资金优势，向微笑曲线的两端逐步延伸，通过与客户深度合作，承担了客户的生产外包职能，类似富士康之于苹果。
不同的发展路径选择在很大程度上决定了企业的资源配置方式和组织架构设计。以江苏省属外贸企业为例，在企业的顶层设计上通过合并重组，实现集团化，集团多元化经营，下设跨产品线甚至跨行业的各专业公司；专业公司坚持产品相对专业化，客户适度多元化的“富生态”市场策略，业务一线采取了“以客户为区分、独立核算”的“精前端”小组制业务单元。这样一种各自为战的组织架构和资源配置模式在入世初期一度适应了激烈的市场竞争。但随着企业经营环境的变化，对建设公司资源支持、风险管控、资金调配等赋能平台的要求越来越迫切。
贸易企业是整个行业价值链的中间环节，在价值链稳定的情况下，管理相对清晰——管理扁平化、基本业务单元是独立核算的小组，平台发挥的作用不大。这样一种业务模式和组织资源配置下，企业与市场的连接方式简单而脆弱。例如获客方式主要通过展会接触或者与买手建立联系，缺乏多点支撑、分担风险的一体化平台。 在传统业务模式下，由于大部分贸易企业提供的是消耗品，一旦与客户合作稳定后，业务流量相对稳定，很大程度上掩盖了市场能力脆弱的短板。一旦由于经济危机、疫情等原因客户出现问题，销售就会断崖式下跌。
二、贸易企业平台建设的功能定位
随着整个市场环境的快速变化，客户对贸易公司提出了更高的要求，来分担他们的压力。这些要求对贸易企业的组织能力提出了更高的挑战，原来的业务员个人能力和小团队运作是无法克服的。行业环境变迁引起的业务模式变化，必然要求我们构建新的能力。这种新的能力不是单纯激励模式或者团队管理方式变化可以实现的，他要求我们建设新的平台加强整体组织能力，例如市场洞察、市场管理，通过平台优势和资源集中投入，由原来与客户的弱连接，走向强连接，资源要向客户界面转移。这样一种平台要能够与前端业务单元形成有效的协同，在一线拉动下通过整体组织能力构建市场洞察，特别是客户洞察，来输出市场目标，通过销售项目管理流程与交付项目管理流程集成，打通客户需求的生命周期。通过平台来管理销售项目群与交付项目群，解决项目需要的资源，能力，服务，以及管控风险。并且通过一线组织的建设与使用，提升销售团队高质量资源的复用性。通过对业务服务过程的管控，为客户提供稳定的，一致性的服务，把能力建立在组织，通过团队能力组合互补。建立和强化平台的作用，把平台建立成资源中心，能力中心与服务中心。铁打的营盘，流水的兵，人是会变动的，能力必须建立在平台上，通过流程的形式体现与强化。
以笔者所在的公司为例，2008年1月1日，我国正式取消纺织品服装配额。2008年金融危机以后，服装贸易行业出现几个特点：1、用工荒与用工成本快速上涨；2、原有垄断竞争局面打破，市场主体众多，完全竞争态势加剧。这一时期业务员离职单干增多；3、国际国内市场逐步并重；4、生产基地开始转移--向西，向海外。
市场竞争的不断加剧，从两个方面对公司提出了平台建设的要求：客户转嫁更多责任、竞争者必须提供更多服务，市场要求参与者拥有更快的反应和更全面的服务能力：如设计开发能力，包括新的款式、新的面料、新的工艺等等；又如打样能力，能快速将设计转化为样品，并根据客户反馈意见快速修改并最终确认。快速的生产反应能力，唯快不破，服装款式的非专利化特征导致必须抢得先机将其转化为市场销售才能获得相对超额的利润。随着电商的崛起，大数据使得新款试单并快速翻单成为可能，这种快速反应的要求与竞争愈加激烈。此外还包括信息管理平台、资金统一管理、业财法一体化风控管理平台等。
三、作为平台建设重要助力的高潜人才选拔培养项目
平台建设和功能发挥离不开优质人才的配置。HR人员要通过高潜人才的选拔培养支持公司平台建设，主要通过以下思路组织实施：
一是基于核心业务流程梳理和客户信息数据化，明确核心价值流程（业务流程及其管理支持流程）的关键赋能点和对应岗位。这里可以应用美国生产力与质量中心的APQC流程再造工具，从产品和服务开发、营销和销售、交付、客户管理等方面，采取内部行动学习的方式探究组织平台建设的关键点。
二是在可测量、可定义、可管理、可改进的价值流程基础上，通过BLM模型等机会差距分析工具目前业务设计、内部价值链、组织能力方面的现状禀赋和缺陷差距，进而分解、设定改进目标。
三是依据改进目标，通过现有职能分析组织在部门、岗位设置方面的现状和问题重新设计组织架构、岗位。
四是立足平台建设提出的新价值诉求相关组织架构和岗位，进行人才盘点，分析人岗匹配差距、能力问题还是意愿问题，应用何种人力资源政策予以解决，其中的高潜人才培养项目如何设计开展等。
当某一岗位对公司平台建设意义重大，无法通过外包或外借等形式解决，必须通过招聘或内部选拔，经过系统的、有针对性的培养项目使其胜任岗位要求，保障价值诉求得以实现。
服装外贸企业未来的业务流程价值在于作为为轻型（更乐于采用外包模式，专注于品牌运营）采购商和轻型（国内碎片化的、作坊式的）供应商桥梁，承担客户的打样生产、与生产有关的贸易操作、基础原材料采购、基础款式和面料设计推样等。与此相应，设计、打样和生产资源便成为贸易公司的竞争优势，公司经营层的共识是通过平台建设，去支持各业务子公司发展和开拓市场，这些平台包括：原创设计谈判与展示中心、打样中心、国内外工厂资源。经过分析平台的建设，主要机会差距在于客户管理（包括客户资源整合管理、客商资信评估、经营风险预警、经营管理交流、资金管理）、供应商赋能管理（包括资质管理、精益生产辅导、设备支持、生产调度等）、产品和服务研发（包括工艺、面料、款式设计等）、商务服务（包括展会组织、商务接待、出国服务等）。以上重要职能的相关岗位人员应成为公司高潜人才选拔培养的重点，如商务专员应具备客户信息搜集整理分析的必要能力，设计师应具备协助业务组完成优客户产品分析、为客户开发提供样品的能力等。
根据公司对高潜人才的培养要求，HR人员拟订了公司高潜人才培养的制度文件并与与咨询顾问共同设计、实施了培养项目。
一是通过人才画像形成能力培养地图。按照我们要解决什么样的问题（平台价值要求）、谁能应对和解决这些问题（岗位人才需求）、她/他应该具备什么样的经验、能力、潜力的思考逻辑，形成了包括门槛技能和差异技能的能力培养地图。
二是通过高潜带教（一般为直接上级主管）和高潜人才的探讨，明确了人才培养项目的起始能力水平和项目阶段性目标，制定个人发展计划（IDP）。IDP应包括发展目标、学习行动、成果评估依据等。
三是根据高潜人才IDP制订和实施培养计划，包括组织专项培训、阶段性评估反馈和复盘。一般企业出于课程易于组织和和解决共性问题的考虑，会将培训重点放在门槛素质和通用技能上。但是正如前文所分析，要实现平台价值诉求，更重要的是差异技能等发展能否快速适应业务发展需求。因此HR人员组织通用能力素质培养的同时，高度重视与任职资格相关的岗位行为事项，强调在培养中加入实操、复盘等环节。
四是考核评估主要通过述能会形式，由高潜人才陈述与本岗任职资格高度相关的关键工作事件，公司高管、HR人员和相关部门人员依据STAR原则进行评审。评估结果决定下一年是否继续进入高潜人才池，同时也是选拔聘用的重要依据。
四、结语
通过制定《高潜人才培养计划实施办法》、《任职资格与选拔聘用管理办法》、《培训管理办法》等制度文件，试行每年一期的高潜人才盘点和选拔培养项目，大量的优秀年轻骨干得以脱颖而出，快速充实到各个关键岗位，公司的平台建设得以有效推进，功能逐步开始显现。
参考文献：
【1】拉姆?查兰著 杨懿梅、萧峰译 客户说：如何真正为客户创造价值【M】 机械工业出版社 2016.01
【2】克里斯?布拉德利、贺睦廷、斯文?斯密特著突破现实的困境：趋势、禀赋与企业家的大战略【M】上海交通大学出版社 2018.09
【3】拉姆?查兰著 杨懿梅译 高潜 个人加速成长与组织人才培养的大师智慧 【M】 机械工业出版社 2018.04
【4】罗波、李士辰著 快公司【M】中国工商联合出版社 2019.03