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摘要：对施工单位牵头联合体的EPC项目管理做简单的论述，从管理实践来说，设计院与施工单位开展联合体总承包，在工程总承包业务发展的近几年可能是一种主要表现形式，但双方组建真正意义上的联合体还存在很大的难度，需要从机制建设、意识层面不断努力，只有经过EPC “联合体”模式的历练，设计院和施工单位才能真正实现优势互补并获得更大的效益，才能助力企业总包业务的发展。现结合具体实践，进行如探讨。
关键词：EPC项目；施工单位；联合体
EPC模式下，把E（设计）、（P）采购、C（施工）三者结合在一起，从而使整个项目在一个统一的框架下展开整体运作，组织方法由分阶段、分别管理变为各阶段通盘考虑、相互衔接、一体化管理，可以有效地解决设计与采购、施工的衔接问题，减少采购与施工之间的间隔，提供建设效率和建设水平。组成联合体的目的是增强投标竞争能力，减少联合体各方因支付巨额履约保证而产生的资金负担，分散联合体各方的投标风险，弥补有关各方技术力量的相对不足，提高共同承担的项目完工的可靠性。进行联合总承包，可以把各自的优势联接在一起，由此产生了“一加一大于二”的效果，实现优势互补。
1. EPC工程总承包模式的优点
（1）对于项目本身。EPC 工程总承包模式可有效解决设计与施工的衔接问题，减少采购与施工的中间环节，使整个项目目标一致，行动一致，在统一的框架下展开整体运作。
（2）对于项目投资方。由于双方的工作范围和责任更加明确，前期设计方案的明确优化，使工程总投资得到很好的控制，同时承包商最大限度地承包设计、采购和施工等环节，极大地减轻了业主的承包成本和所要承担的风险，使业主能从琐碎繁杂的工程事务中解脱出来，更好地把注意力投入到项目建设中，使项目管理方向往更有效的方面发展。
（3）对于EPC 总承包方。在设计阶段，设计方和施工方统筹规划和组织安排等方面占据主导地位，有效解决统筹规划、组织安排、材料采购、施工衔接等问题。由于双方在工作中沟通交流的机会多，当遇到相关施工问题时，双方解决问题的效率会比传统模式更加有效便捷，提高了工程建设效率，降低风险成本。
2. EPC工程总承包项目管理模式现状
EPC 工程总承包项目是一个有机复杂的整体，要非常高效地将设计、采购、施工3 个环节有机结合起来，往往需要多家不同性质的参建单位各司其职，无间配合。由于项目要求的专业性强，因此管理统筹方面要有权威的牵头主体单位。这样的主体单位要对繁杂的项目管理因素进行有效的梳理，整理清晰明确的管理方案，为后续项目的顺利开展提供有利条件。同时EPC 工程总承包项目庞大，突出的问题就是要面临施工企业的层层转包，这在项目质量管理控制方面存在较大风险。由于管理层级多，利益分配就成为各个层级之间重点关注的问题，为了自身层级利益的最大化，会出现变相违法分包和转包、底层施工作业单位出现偷工减料等违法现象，这将造成工程安全质量存在很大的风险，严重时甚至出现伤亡事故。
3.施工单位牵头联合体的EPC项目管理的特点和运行分析
3.1 联合体概述
联合体是“以一个公司为主导”，即在联合体各方中要选出一个牵头单位，在联合体中，成员单位在牵头单位的控制和协调下，严格按照法律法规、国际惯例，以协议划分各自承担的主合同下的责任和义务，并承担经济风险。
按照我国现行的《招标投标法》规定，联合体指的是两个以上法人或者其他组织组成的，以一个投标人的身份共同投标。在我国联合体非独立法人仅为临时机构，完成项目建设后，联合体自动解散。在联合体中各个成员对招标人需承担连带责任，并且为法定责任。
联合体作为非单一责任主体实施EPC总承包模式，有效地解决了设计单位施工能力差、施工单位设计能力缺失的局面，充分发挥各自优势，通过联合体的形式，同时获得设计与施工能力，满足承揽 EPC 项目的基本要求。但遗憾的是，也正是由于其责任主体不单一，不同主体之间各自都有自己的利益诉求，导致目标不一致，在采用联合体投标的时候，要求附上联合体协议，但协议往往条款粗放，流于形式，中标后，联合体各方需要签订详细的联合协议，其实质是对利益和责任进行分割。但对于很多本来界限就不明确的工作内容硬要进行分割，自然谁都不愿意兜底。最后往往弄成了，各负责各自实施内容的部分，各挣各的钱。设计牵头的联合体，因设计费占小头，与牵头方的责任严重不匹配而没有动力；施工牵头的联合体，因受制于技术，很难做到从设计源头上控制成本。导致遇事互相推诿扯皮，导致在实际操作过程中，严重偏离了工程总承包模式设计采购施工相融合的基本思想，不尽人意。
3.2 施工单位作为联合体牵头人的特点
施工单位作为联合体牵头人的优势：（1）首先，施工单位在现场的管理方面占据优势。得益于施工企业强大的项目管理能力，在施工过程中需解决实际问题，施工企业往往比设计院调整起来更加灵活。而且，施工企业的服务意识普遍要强于设计院。（2）第二，有利于总价控制，造价也更加合理。施工企业的由于长时间在现场，很清楚优化的方面，造价更为合理。由施工单位牵头有利于总价控制，可以保证在合理的前提下降低成本，提高利润。（3）最后，施工单位在抗风险的问题上也具备一定优势。在国内，即便是因为图纸的原因而导致项目进度上出了问题，责任往往由施工单位来扛。业主通常也将项目上的所有问题都归结为施工企业的问题，施工企业长期在这样高危薄利的环境下摸爬滚打，应对各项项目风险的经验较为丰富。
施工单位作为联合体牵头人的劣势：（1）首先表现在业主的态度上面，由于业主过多插手项目，致使工程总承包项目流于形式，失去了其本来意义。（2）其次，价值链中的下游劣势。与设计院相反，施工企业处于价值链下游，施工就是将图纸转变为实体的过程。在这个过程中，施工企业很难推翻图纸，这也就印证了一部分人的观点，即施工企业是知其然而不知其所以然。（3）另外，设计管理人才缺失，最主要的是懂得设计的施工管理人员的缺失。懂设计规范，做施工管理，懂施工管理的综合性人才缺口非常明显，这使得项目经理在针对图纸的沟通时，很难和设计人员处于一个频道，从而增加了成本，风险等风险投入。
在具体实践中，施工单位作为牵头单位，具体负责总包管理工作以及设计协调。相比设计单位而言，在优化工程设计方面不具备优势，无法强有力保障EPC项目的建设价值，设计院主动提升项目管理服务质量和效率的能动性不可能充分发挥，推行设计施工融合、强化设计的可施工性、发挥设计的技术资源优势困难重重，强强联合往往无从谈起。
3.2 施工单位牵头联合体的运作方式
联合体牵头人在合同实施阶段主要是主办、组织和协调。
联合体具有分工合作的基本特征，对外是一个整体对项目整体负责；对内联合体成员则是相对独立，依据联合体协议相关规定，各自完成相应的工作，同时承担所有发生的费用以及相应的责任，牵头单位因为合同关系等多种原因很难有效起到对联合体成员单位的管控作用；即便总包管理费取费合理时，组织、协调的职责能较好履行，但要尽到主办的职责仍有困难。
因此，采用联合体的形式承担工程总承包项目，实际上是没有单一的责任主体，联合体各方反而会坚守联合体协议中划分的各自责任田，造成业主希望看到的强强联合无法实现，而联合体单位也因管理界面复杂而要承担更多的风险。
4.施工单位牵头联合体的EPC项目管理策略
4.1 加强产业化布局
产业化是指在标准化设计的前提下，将工程构配件生产环节从工程现场转移至工厂中进行，再利用装配式的施工方法建设项目，这与 EPC 工程总承包的设计、采购、施工一体化模式全寿命周期高度契合。可以说，EPC 模式是企业发展工程产业化的基础，施工企业不实施 EPC 模式，单独发展工程产业化，将严重分离工程产业化全产业链的理念，无意识下增加障碍，导致工程产业化发展失败；而工程产业化也从管理要求上推动 EPC 模式的管理水平提升，对设计、采购、施工的统筹兼顾思维提出了更高的要求，使三者结合成为更加有机的整体。在当今劳动力资源匮乏的形势下，利用产业化与 EPC 的相辅相成，促进我国工程行业由技术密集型和管理密集型的现代工业化生产代替传统劳动密集型的手工生产，将施工单位长期依靠扩大经营的粗放式增长方式转变为以提高质量和效益为核心的集约式增长方式，将建设工程生产效率提升到一个新台阶，增强企业核心竞争力。特别是针对以混凝土预制构件为首的装配式工程，施工企业应顺应国家和地方政策导向，向建设产业链上下游延伸，在企业 EPC 总承包组织模式的基础上，成立开发、科研、构配件生产加工、运输机构，整合企业资源，推动 EPC 与产业化协同发展。具备包括：
（1）在国家政策法规框架下开展产业化。
目前我国劳动力紧缺，因此国家大力推动工程产业化，并颁布了一系列相关的政策和法规，大特型施工单位想要在行业内占据一席之地，就必须紧密围绕国家政策法规，与国家工程业发展步伐一致。在公司范围内工程产业化领导小组，推动工程产业化的设计、研发、装配式部品部件制作、安装等各项工作。
（2）借鉴国外、专业企业的经验和技术。
虽然我国的工程建设行业尚未完全对外资企业开发，但在经济贸易全球化的时代，我国企业应当积极中走出国门，学习先进技术。东北亚、欧美等产业化发达的国家，都是我们学习的对象。以邻国日本为例，虽然地处环太平洋地震带，但其研发的 MS 胶水等先进技术解决了装配式工程无法承受中等强度地震的难题。因此大特型施工单位需要加强与国内外企业的合作力度，尤其是与先进企业的合作力度，如联合出资建设装配式工厂，整合资源和技术优势。
（3）分期投入。
对于长期处于微利状况下的施工单位，精准的投入关乎企业发展收益。由于构件生产厂的一次性投入较大，成本回收较慢，因此建议对工程产业化领域进行分期投入，既能减轻资金压力，又可待一期投入有成效后，回收一部分投资，再组织后期的投入。
4.2 建立责任协调机制，理顺合同、管理关系
由于联合体各方对业主负连带责任，采用联合体内部协议等手段减少自身责任的方式，一旦因联合体一方执行项目出现违约，另外一方就存在面临业主索赔的重大风险。《标准设计施工总承包招标文件》（2012年版）中给出的联合体协议书，对联合体牵头人的职责进行了明确：联合体牵头人合法代表联合体各成员负责本招标项目投标文件编制和合同谈判活动，并代表联合体提交和接收相关的资料、信息及指示，并处理与之有关的一切事务，负责合同实施阶段的主办、组织和协调工作。通过建立规范的联合体运作程序，确保联合体成员按照统一的程序和方法有序开展项目管理工作，包括确定项目责任体制、制定项目整体目标、确定联合体的管理流程与标准、编制并执行项目管理计划、过程监控等。制定项目的考核标准，项目主要管理人员应签署责任书。保证联合体牵头方对项目的整体控制。
4.3 统筹管理，高效沟通，督促执行
联合体各牵头单位不能放松或降低对项目的整体统筹管理，积极对接设计配合现场技术服务工作，以减少管理风险。对于争执不下的问题，尤其是对工期有着很大影响的问题，要积极和各个成员单位代表进行沟通，以保证整体利益为原则处理问题。如非自身原因引起的进度滞后，应督促责任相关方积极履职、履约解决问题。主动做好管理计划，并有效执行。
4.4 形成合力，达成共识实现多方共赢
联合体各成员单位若想获得利润，必须要具有较高的合作默契度，能够实现优势互补，做到强强联合。一般来说，业主和EPC项目联合体一旦签订了固定总价合同，那就意味着没有极其特殊的情况下不会追加投入，所以各成员单位要从工程实际出发，发挥各自单位的专业优势，调动各方配合积极性，进而实现设计合理优化。要始终坚持保证各方利益、平等协商的基本原则，联合体的相关人员，比如成员单位管理必须要积极转变管理思维，树立联合体管理思维，以通过项目、实现项目收益为目标。最重要的一点，联合体成员单位需在意识层面达成各层级合作的相互信任。除此之外，要灵活调整项目收益分配方案，最大程度上调动联合体成员方施工单位的积极性，使其能够主动配其他成员工作。
4.5 高效决策，充分授权提高工作效率
管理过程中，组建专家团队提供技术支持，通过合理授权，对各专业设计的错漏碰缺及时归集整理，深入分析研究业主单位、咨询单位等相关方在设计图纸中提出的审查意见，整合完善形成不同业态下不同专业的设计审查要点清单及预见性方案，通过高效决策减少重复管理，达到缩短项目管理流程的目的。
5 结束语
综上所述，随着我国社会的不断发展，高速公路建设水平不断提升，在山区高速公路项目建设中，EPC模式下的项目管理具有重要意义，为了更好的发挥出EPC管理模式的作用，必须深入探索EPC在高速公路工程管理中的作用与价值，并充分发挥EPC模式的优势，对各方的管理职责进行把控，不断完善联合体管理体系；采取科学合理的方式规避风险，保证利益目标的实现。促进我国高速公路建设的发展，满足现代化社会的发展需求。
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[4]关于EPC项目中设计单位牵头联合体的管理分析