中建材智慧工业科技有限公司 100097
摘要：水泥工程总承包项目一般具有合同金额大、要求工期短以及其他风险因素较多等特点，为了加强工程总承包项目管理，就需要在成本、进度、质量三方面进行管控，本文针对于工程总承包项目的进度管理进行了分析，希望本文对同行具有一定的参考意义。
关键词：工程总承包项目；进度；措施；合理
随着改革开放的持续深入以及我国提出的“一带一路”项目的持续推进，为了更好的适应当前大趋势，我们水泥行业的建设公司应该走出去，去开拓国外市场。在国外水泥工程建设中，多数是工程总承包项目，这样的工程模式具有设计、采购、施工的高效融合的特点，合同双方权责高度分明，合同总价固定等特点，这样的模式不仅大大提高了工程建设的进度，也节省一定的资源。海外工程总承包项目还具有工程当地语音交流障碍、文化障碍以及生活习惯障碍等因素，沟通起来不顺畅，容易产生一些分歧。在工程实施过程中，还会遇到清关、物流运输等问题，严重制约了工程物资按时、按量到场，这样也会影响到工程进度的顺利推进。我司承接的项目主要在第三世界国家，这些国家基础设施差、工程物资供应不足，当地技术人员工作能力和水平不高，为促进各项目进度按照既有规划向前推进，需要加强进度管理，本文结合项目经验，分析了如何在国外水泥工程总承包项目中进行进度管理。
我司承接的某项目属于EPC项目，合同工期为24个月，合同中规定每延期一天需要接受每天5万美元的罚款。虽然国内同等规模的项目比本项目工期要短，但是海外项目存在很多不可预期的的外部因素和错综复杂的变化直接影响项目工期目标的实现。工程延期，不仅受到相应合同条款的惩罚，还加大了公司的成本，影响了公司的声誉。
下面就水泥工程总承包项目进度管理要点进行分析。
1、加强合同工期管理意识，建立工期目标利益共同体
该项目属于EPC工程，我司将施工分包给了国内一家大型施工企业，该公司在国外施工经验不多，给项目管理带来了一些不可控因素。施工是项目进度管理的重要环节，所以合同工期的管理意识不仅需要体现在总包方的管理中，更需要扩展和深入到施工分包单位的日常管理中，增强合同工期的契约精神。总包方和施工分包应该就总包合同中的工期目标形成共识，围绕工期这个总目标进行分工合作。为此，我司在资金、物流清关、施工现场当地关系协调等方面加大了力度，施工承包方在人力资源管理以及施工机器具方面花大力度投入。在项目进度方面达成了共识，这样在后期项目执行过程中，就会减少不必要的误会，也会消除一些对立的情绪。面对问题，只有迎头而上，不退缩，不推诿，这样才能使项目顺利向前推进。以往项目执行过程中有很多小问题因为各方都希望对方能够多承担责任，不能达到有效沟通并解决问题，最后导致项目延误，各公司利益受到了损失。
2、增加合同效力、明确管理流程
本项目管理团队根据项目特点，采取了一整套切实可行的管理方法，以确保工期目标满足合同要求。合同效力对项目参与各方都有着各自的约束，在我司与施工单位签订合同时，要求施工单位针对本项目制定了一整套相关制度和流程，并在项目执行过程中加强合同管理，以确保管理制度和流程有效执行。比如在本项目中，施工单位制定了进度计划的报审程序、进度监测程序、进度实施反馈程序以及进度调整程序，同时也制定了项目进度管理滚动制度，进度例会制度以及进度纠偏方案报审制度。为使双方减少沟通的麻烦，在工程实施前，我司编制了一套可操作的进度管理标准化模板，这样确保了文件的整体性和可保存性。
3、合同风险的转移
海外项目在执行过程中面临的风险因素多，这就需要我们在处置这些风险时，采用风险转移或者规避的方法。
我们可以将一部分合同风险转移到分包方，同时采取投保策略将风险发生概率大或者后果较为严重的风险转移到保险公司那里。转移风险时也要顾及到分包方的情绪，避免过多的刺激影响他们的施工心情。同时也要制定好奖罚制度，对于严重影响工程进度的行为要给与惩罚，相应地对于缩短工期的行为也要给与奖励。评估合同风险种类以及级别，甄别哪些风险属于最严重、最有可能发生，并结合险种的保险费率加以权衡，根据需要进行投保。不仅节省了一部分保费，还能降低风险级别。
4、制定工程风险防范措施，规范应急管理程序和流程
海外工程风险相对于其他项目具有复杂性和突发性的特点，为此项目人员以及市场人员在项目前期对可能存在的风险进行预判，结合既往项目总结的经验以及项目所在地的实际情况，制定较为有针对性的风险防范和应急措施。比如在该项目桩基础施工时遇到了硬壳层，设计人员在分析了地勘报告以及周边建筑物的情况后，建议现场提前准备引孔机。但是该项目的桩基施工单位为了降低施工成本，没有采纳设计人员的建议，致使延误了桩基施工的工期。究其原因主要是由于桩基单位没有充分的风险管控意识。另外我司在此过程中，管理人员也没有及时做到提醒和督促、向领导汇报的过程，主要是由于我司在桩基施工这块没有充足的预案和流程。所以，规范应急管理程序和流程是很有必要的。
5、做好计划接口管理、进行动态的统筹调整
在EPC工程实施过程中，制定好工程计划后，要按照计划实施，找出关键线路。当工程实际运行情况与先前编制的进度计划有出入时，找出出入的原因并加以应对和解决。当发现是人力投入不足而影响了工程进度后，要调整人力资源，如果发现是工程物资不能满足工程要求，要调配物资以满足工程施工。要做到设计、施工分包单位以及业主的多方融合，协调好相应的关系，在执行层面保持步调一致，任何一方出现“掉队”都将导致工期延误。为此，设计、采购及施工负责人之间应建立长期有效的沟通机制，当任何一方计划出现了调整，需要第一时间通知相关方做出相应的改变，不可因为信息传输滞后而影响工期。
6、提高施工人员以及管理人员的水平
工程具体实施者是工人，他们的熟练程度以及操作能力将会直接影响着工程进度。为此，我司要求分包单位在选择施工队伍时要多加选择，选择那些经验丰富、能力强、责任心强的工人，对于那些滥竽充数的工人坚决不能聘用。现场管理人员也要多加甄别，不符合项目需求的人员坚决不能聘用。现场也要制定人员奖罚制度和流程，对于表现积极、出色完成任务的人员要给与适当的奖励，相反对于那些表现不佳、不能胜任的人员要采取淘汰制以及惩罚措施。
以上就是笔者结合国外水泥总承包项目管理经验对工程进度控制进行了阐述与分析，除了做到上述几点，公司还要做好人员的培训和教育工作，只有提高他们的施工能力或者管理能力，才会间接地加快工程进度，满足工程的整体需要和目标。
参考文献
[1]吕航.某电解铝总承包项目管理工作小结[J].轻金属,2018,43(22):123-124.
[2]新超、齐建勇.国外EPC总承包工程项目管理典型案例分析[J].工程建设与设计,2018(9):241-241.
[3]刘武；马晓芳.EPC总承包项目进度量化管理系统与应用[J].项目管理技术,2017,49(7):92-94.
[4]任辉.浅谈化工总承包项目多级进度计划的编制[J].工程建设与设计,2018,016(005):393.
[5]刘巧林；杨明东；周孝华.EPC总承包模式下水电工程进度管理之探讨,[J].四川水力发电2017,000(005):114.