济南建工总承包集团有限公司 山东济南 250001
摘要：近年，国内城市规模不断扩增，给建筑施工企业带来巨大的发展机会。建筑公司通过降低运营成本来扩展项目的利润空间，但是随着国家对建筑行业规范要求提升，使建筑行业竞争力度加大。建筑公司纷纷通过压低项目的价格来获取项目。此时，建筑公司就要通过合理的成本控制方法来实施项目，在保质保量的前提下，来降低运营费用，这样才能够使项目实施达到预定的目标，而且能够为公司拓宽运营的利润空间。
关键词：建筑施工 成本控制
引言
建筑企业成本控制水平决定了企业可分配调动的流动资金规模与项目施工实际经济收益水平。相较于其他类型的企业，建筑企业对成本控制工作的要求较高。建筑工程造价预结算在工程造价控制中扮演极为重要的角色，与施工成本管理工作密切相关。基于建筑工程造价预结算和施工成本管理实际联系的协同管理工作，成为建筑企业关注的重点问题。
1建筑企业的业务特点及进行全面预算管理的必要性
1.1建筑企业的业务特点
建筑企业由于其运营行业特点有别于其他企业，人员流动性大，人员文化水平普遍不高，经营办公地点或项目施工地分散，项目施工周期性较长，这些因素都会直接影响建筑企业的管理水平。
1.2进行全面预算管理的必要性
首先，企业全面预算管理有助于企业管理者防范预算管理中存在的风险，并及时调整和改善执行偏差及错误。其次，企业全面预算管理有助于管理层优化企业资源配置，高效地管理本企业经营并最终实现企业战略目标
2各环节在成本控制中存在的问题
2.1资金的循环积压
随着我国城市化建设的不断发展，各地城乡改造等工程建设项目越来越多，入驻房地产工程的业主也愈发增多，而现阶段就工程建设资金流方面而言，施工方垫资和拖欠工程款的现象也随之增加，贷款垫资操作的同时，利息部分无法计入增值税专用发票，使得建筑企业财务成本增加，在拨款过程中，短时间内的企业进项不足抵扣，又增加了销项税。此外，工程款的拖欠造成进项票据积压，导致资金流的恶性循环，为建筑工程企业发展带来了不良影响。
2.2发票、合同不规范
在实际的成本管控操作中，建筑工程企业对发票开具运用信息化线上流程进行管控保护。然而，在进项发票的获取环节中，仍存在很多漏洞，例如：不能合理规划销项税缴纳与进项税抵扣的时间差，导致前期全部抵扣，而后期的进项税减少，甚至不用缴纳进项税，无形中给建筑工程企业的资金流动带来压力，影响建筑工程企业的成本变动。
2.3成本效益意识薄弱、综合素质不足
施工项目具有单一性，分散于不同施工区域。企业管理层属于利润中心而非成本中心，难以直接对工程成本施加影响，项目经理及所辖的项目部对项目成本控制的效果尤为重要。项目经理作为第一责任人，是项目成本管理及运行的领导核心。项目经理往往注重项目的整体实施，追求项目的质量与安全，却忽视了项目效益产生的过程，对项目成本管理认识度不足，缺乏对项目成本的规划性控制，对项目全周期的成本管控意识不强，造成效益向生产低头的局面。
结束语。
2.4项目责权利不明晰、绩效考核不落地
缺乏完善、规范有效的责任成本管理激励约束的机制。没有很好地把责权利结合起来，使得项目成本管理各岗位职责不明晰，存在责任分工落实不到位，激励机制不完善，成本控制奖罚不分明等情形。成本管理各岗位缺乏协作能力，未能形成项目成本的管理层、操作层，对成本管理齐抓共管，互动互助的良好局面。企业与项目签订的考核责任状，对项目成本数据缺乏过程的及时监控，对项目经营绩效结果的考核兑现滞后。
3加强项目成本管理的有效措施
3.1前期策划
技术部门与工程设计部门要着重研究项目投资方的项目方向，在整个项目策划方案制定期间，要确保项目的整体效果，同时应用一定手段，来制定切实可行的项目实施规划。
3.2重视成本预控，细化阶段目标
事前成本控制项目前期成本策划从预算成本出发，拟定优化方案，确定目标成本，预判项目的盈亏情况。挖掘项目解决成本的潜力，让每一项支出均控制在目标范围之内，成为项目成本管理者的首要任务，需制定有针对性的降低成本的方法，有计划有措施的控制成本。在集团合格供应商名录内，通过招标比价来择优选择供应商；关注主要材料价格、指定供应商等内容。通过合约规划，了解上下家合同收付款比例及时间节点，制定项目全盘资金计划，合理配置资金，为项目实施资金的集中管理、计划使用做好基础。通过项目前期成本策划，整理项目扭亏增利最佳方案，优化目标成本，提升项目获利水平。前期成本策划会对事中和事后的成本控制起到指导性作用[5]。
3.3确定合理的物资采购方式，选择高素质的施工团
队在建筑项目实施中，施工材料如钢筋、水泥、混凝土等各类材料，要在公司本部进行集中采购。通过应用集采的优势，提高公司在采购过程中的议价能力，最终在保质保量的基础上降低材料价格。在建筑项目实施中，建设材料在整个工程造价费用占比较高，因此材料的采购是整个成本控制的关键环节。在项目实施中，要在公司内部选聘高素质的施工人才，使工程人员的专业能力符合项目实施的要求，要保证整个施工团队综合素质相比同行业有较大领先水平。同时，公司在与材料供应商签订购销合同和施工的劳务队伍签订分包合同时，要使合同内容更加严谨细致，共同去分摊成本，这样才能够将工程成本的不确定风险因素进行分散转移，逐步降低项目实施中的成本控制风险。并且也促进了分包队伍自我管理能力的提升，提高了运营管理的工作积极性和职工的自律性[4]。
3.4加强各部门人员的培训力度
建筑工程企业内部要加强对各部门人员营改增方面的业务培训，强化建筑企业内部人员对增值税以及发票，合同等方面的重视程度，建筑企业管理人员要起到带头作用，在企业内不定期开办学习培训课程或讲座，通过学习增值税变革知识，领会四流合一举措的重要性，特别是可以帮助建筑工程企业内部预算人员提高业务能力水平，保证企业在合同签订及税率选择等方面规避安全隐患。同时，对营改增的各项新政策制度，要严格落实并执行，通过学习提升可以有效结合新制度规定，科学合理的筛选工程预算，强化发票开支以及合同制定，确保企业增值税专用发票在开具，认证，抵扣等各个环节依据相关规定准确办理[3]。
3.5完善工程造价预结算制度
企业应综合分析自身实际运营情况以及成本控制管理需求，针对工程造价预结算的具体工作内容，构建并完善制度体系，通过加强企业内部管理，提升工程造价预结算的实际工作成效，确保工程造价预结算对施工成本管理工作提供有效参考与有力保障。企业可从责任制度入手，划分工程造价预结算各项工作的具体责任范围，促使相关工作人员明确自身工作职责。在造价预结算责任制度中，相关管理人员应针对施工环节产生的造价内容进行独立核算，在确保核算质量的前提下，提升工作时效性[1]。
结束语
项目成本管理需要全员参与并动态控制，在实践中不断总结优化成本管理的方法，以促进项目成本目标的实现，切实提高项目利润，企业应当提高对成本管理的重视程度，借助成本管理的效用最大化获取经济效益，增强企业盈利能力。总体来讲，四六合一模式能够有效提升建筑企业整体的财务把控，进一步提升企业的核心竞争力，有效推进建筑工程企业的良性健康发展[2]。
参考文献：
[1]张倩.建筑工程造价预结算与建筑施工成本控制的关系[J].山西农经，2021（04）：147-148.
[2]朱文武.进度控制、质量控制、成本控制在工程管理过程中的分析[J].广西城镇建设，2021（02）：80-81.
[3]蒋茂宪.房屋建筑监理的操作要点和实施初探[J].低碳世界，2021，11（02）：139-140.
[4]邓子青.建筑工程造价动态管理及有效控制措施分析[J].中国设备工程，2021（04）：71-72.
[5]黄海旦.建筑施工企业财务盈利途径及模式分析[J].纳税，2021，15（06）：123-124.